Problema de rezolvat pentru stadiul de angajat sau freelancer sau firma de outsourcing

A fi angajat sau freelancer, sau chiar dezvoltator ocazional de mici proiecte, sau firma de outsourcing, nu este un lucru rau. Insa exista un lucru important care trebuie imbunatatit. Plata, in acest stadiu, se face pe executie. Esti platit pe timpul pe care il oferi. Esti platit doar sa executi. Sau poate fi mai rau, acel caz in care esti platit pe cat estimezi ca va dura sa executi. Daca ai intarzieri, nu primesti mai multi bani. Bineinteles, suma poate fi negociata in sus, insa de regula sunt anumite intervale pe care nu le poti depasi pentru ca exista concurenta care de-abia asteapta sa-ti ia locul pe o suma mai mica.

De partea cealalta a baricadei este activitatea comerciala in care compania este platita pe valoarea pe care o adauga prin solutiile pe care le vinde. Cand lucrezi ca angajat pentru o companie, adaugi functionalitate unui produs care inseamna utilitate pentru clientul final. Clientul plateste pentru utilitate (sau valoarea pe care el o percepe in produsul respectiv) iar compania te plateste pentru munca prestata pe perioada respectiva. Cand esti platit, ca si companie, pentru valoarea pe care o adaugi, iti poti creste veniturile destul de mult, deoarece limita e cerul. Tu decizi cui te adresezi, cata valoare sa adaugi, cum sa o adaugi, si care sa fie avantajele concurentiale.

Valoarea pentru client inseamna utilitate dar in acelasi timp si garantie. Utilitatea se creaza prin eliminarea unor constrangeri din activitatile clientului sau imbunatatirea unor performante ale clientului. Garantia reprezinta acordul scris ca solutia va functiona la parametrii stabiliti o lunga perioada de timp, in caz contrar reparatiile sunt gratuite (nu chiar gratuite, pentru ca se percepe o taxa lunara de mentenanta si suport).

A crea utilitate este usor. Se rezuma la a optimiza procese din activitatea clientilor, sau a imbunatati performanta celor actuale. Partea grea este intelegerea proceselor clientilor. Si aici vin in ajutor urmatoarele moduri de abordare:

1. cunosti sau ai cunostinte apropiate care cunosc procesele unei industrii peste care poti crea utilitate
2. creezi pe banii clientului solutii la cheie si inveti procesele pe banii clientului, iar mai apoi vinzi solutia altor clienti
3. creezi gratis utilitate pentru un client doar cu scopul de a-i invata procesele, iar mai apoi creezi utilitate pentru industria respectiva

Cand esti platit pentru valoarea pe care o adaugi prin solutiile pe care le vinzi, suma se poate ridica la zeci de procente din banii pe care ii salvezi/aduci pentru clienti. Se ajunge la sume fabuloase pentru un biet angajat. Mai mult, ca si companie, valoarea nu se adauga doar prin utilitate si garantie. Valoarea se mai adauga si prin economii de scara: adica atunci cand te perfectionezi pe o nisa, devii mai bun si mai ieftin decat insusi clientul pe acea activitate. In interiorul firmei iti creezi servicii generice care sustin alte servicii ce aduc utilitate, reusind astfel sa creezi valoare si prin economiile de scara.

Sunt mai multe moduri de a crea valoare, insa cele doua expuse sunt cele mai frecvent intalnite. Tema de rezolvat pentru stadiul de angajat/freelancer/outsourcing sunt cele expuse mai sus. Pentru a reusi ca antreprenor trebuie sa iti creezi un nou vocabular si un nou framework de cunostinte pe care sa le folosesti pentru a fonda companii. La baza, antreprenorul trebuie sa mixeze cunostinte din multiple domenii: social, psihologic, filosofic, matematica, management, financiar, business. Insa cunostintele despre cum creezi valoare si modul in care le aplici prin strategie sunt pentru antreprenor ca literele pentru operele literare. Adica nu poti fi antreprenor (decat cu greu) fara sa inveti cum este creata valoarea. Si ca sa inveti, ai nevoie de cativa ani de studiu, cu interes, pentru scoli de business si economie.

Cel mai bun exemplu pentru a va stimula sa invatati sunt chiar eu. Daca as fi vrut sa scriu acest articol acum 2 ani, nu as fi reusit pentru ca imi lipseau cunostintele materiilor facultatii de management (economie, optimizarea proceselor, cercetare dezvoltare, organizarea companiilor, functiile companiei, modele de business) dar si ITIL Strategy. Si urmeaza multe altele pe care mi le-am propus ca si baza inainte de a crea valoare pentru clienti. Nu faceti greseala sa porniti in antreprenoriat fara baza teoretica, deoarece mediul este concurential. Sunt esentiale toate cunostintele conexe pentru o organizatie, cele expuse mai sus dar si: marketing, resurse umane, inteligenta sociala, modele de guvernanta, management de proiect, audit, etc. Cu cat veti avea mai repede succes, cu atat va trebui sa vindeti pentru ca nu veti avea capabilitatile de a sustine organizatia prin functii si organizare adecvata.

De ce companiile nu investesc in dezvoltarea angajatilor

Astazi, cele mai multe companii angajeaza si se asteapta sa angajeze oameni care investesc in ei insisi. Daca, din greseala, angajeaza pe cineva care nu este interesat de dezvoltare personala continua, firma il va gasi si va incerca sa il faca sa inteleaga beneficiile dezvoltarii pe cont propriu. Dupa o perioada, daca firma nu observa imbunatatiri in performanta acelui angajat, il va concedia in loc sa investeasca in el.

Motivul este simplu. Nici o companie nu vrea sa investeasca timp si bani in oameni. Este riscant sa investeasca in ei pentru ca ar castiga pe termen scurt, insa pe termen lung ar pierde, deoarece angajatii parasesc compania (fie pentru un loc mai bun, fie fiindca sunt mai bine pregatiti si au acces la o piata de munca mai mare).

Nici o companie nu vrea sa piarda timp si bani pentru a investi in noii angajati dupa plecarea celor vechi (de cand il angajezi pana il formezi doar pierzi bani). In schimb, companiile platesc mai mult pentru oameni care investesc singuri in dezvoltarea proprie si angajeaza doar acest tip de oameni. In final, costul cu salariile va fi ceva mai mare, insa cunostintele vor continua sa existe in firma, plus, riscul de a angaja oameni neinteresati de dezvoltarea proprie este eliminat.

Sistemul de motivare al angajatilor Apple

Despre Apple

Apple este o companie multinationala care a creat cunoscutele produse iPod, iTunes, laptopurile Mac, sistemul de operare OS X si revolutionarele iPhone si iPad. Printre fondatorii companiei se numara Steve Jobs, Ronald Wayne si Steve Wozniak. Apple s-a alaturat industriei smartphone in 2007 cu produsul iPhone, ceea ce a creat o revolutie la nivel mondial. In ultimii zece ani Apple si-a imbunatati continuu produsele pentru a-si mentine vanzarile, dar au creat si noi tehnologii pentru a intra pe noi piete cu scopul de a deveni lideri. Apple mentine o stare de veghe pentru a intelege nevoile consumatorilor astfel incat compania si-a dezvoltat o baza de clienti si un brand puternic. Ca exemplu, atunci cand Apple lanseaza un nou produs, fanii creaza cozi imense la intrarea magazinelor si produsele sunt vandute imediat ce magazine sunt deschise.

Ierarhia nevoilor a lui Maslow

Motivarea este un proces prin care eforturile personalului sunt energizate, directionate si sustinute pentru a atinge obiectivele. Cei care motiveaza cunosc ceea ce conteaza pentru companie, inteleg atitudinea manageriala, securitatea postului, salarizare buna, munca interesanta, posibilitati de avansare in cariera, loialitate din partea managementului, conditii bune de munca si disciplina tactica. Conform teoriei nevoilor a lui Abraham Maslow, oamenii sunt motivati de cinci nevoi esentiale: fiziologice, de securitate, sociale, stima de sina si autorealizare.

Nevolile fiziologice sunt de baza ca: aerul, apa, mancarea, somnul, sexul, etc. Cand acestea nu sunt satisfacute ne putem simti bolnavi, iritati, simtim durere, discomfort, etc. Aceste sentimente ne motiveaza sa le atenuam cat mai curand posibil pentru a restabili echilibrul. Dupa ce le satisfacem, ne putem gandi la alte lucruri. Nevoia de securitate si siguranta este nevoia de un mediu fizic placut si liber de amentintari. Nevoia sociala este dorinta de a fi acceptat de altii si a avea prieteni sau de a face parte dintr-un grup. Stima de sine este dorinta de imagine pozitiva a persoanei, de a primi atentie, recunoastere si apreciere de la ceilalti. Autorealizarea este nevoia de implinire proprie, de a realiza tot ceea ce o persoana poate, de a urca cat mai sus posibil.

Apple creaza indivizi foarte motivati care muncesc din greu la serviciu. Managerii de organizatie, inclusiv Steve Jobs, conduc prin motivare pentru a crea conditii unde angajatii se simt in permanenta inspirati sa munceasca din greu. Forta de munca foarte motivata a Apple este unul din motivele majore pentru rezultatele marete ale companiei.

Teoria nevoilor a lui Maslow este aplicata intens in companie. Managerii companiei au creat modalitati de a-si motiva angajatii prin luarea in considerare a modului in care nevoile se raporteaza la descrierea jobului, la compensare, la stilul de management si asa mai departe.

Apple indeplineste nevoile fiziologice ale angajatilor prin furnizarea de pachete salariale ce sunt suficiente angajatilor sa-si procure produsele necesare nevoilor de baza. Plata salariilor se face regulat. Ofera deasemenea si stimulente financiare angajatilor, ca de exemplu beneficii flexibile, investitii si planuri de economii, optiuni de investitii si cumpararea de actiuni. Mai mult, Apple ofera angajatilor un mediu placut pentru a servi masa. De exemplu, restaurantele de autoservire – un loc unde se poate servi masa in campus, ce ofera o varietate de mancaruri de calitate. Se vand tipuri variate de mancare ca pizza, sushi, paste si salate. Nivelul de emotie si electrizare in cafenea este perfect. Zilnic, cel putin un executiv de top al Apple este vazut in cafenea. Apple ofera deasemenea conditii bune de munca cu aspect acvatic, aspect de camin si alte facilitati.

Mai departe, Apple satisface nevoile de siguranta si securitate ale angajatilor prin faptul ca le ofera securitatea postului, planuri de pensie si un mediu de lucru ce respecta normele de siguranta. Sunt oferite asigurari private de sanatate anagajilor cu norma intreaga dar si angajatilor cu jumatate de norma ce muncesc doar 15 ore pe saptamana si au cel putin un an vechime in companie. Ofera deasemenea pensii in caz de boala.

Mai departe, satisface nevoile sociale ale angajatilor. Compania a creat o atmosfera de echipa si s-a asigurat ca angajatii inteleg ca fac parte din ceva mult mai mare. De exemplu, de la lipsa birocratica din cadrul proiectelor, pana la cultura focusata pe inginerie si la accentul pe angajati pasionati si loiali, uriasa compania a reusit sa mentina cultura organizationala a perioadei de inceput cand era doar o mica companie. Aceasta cultura este o parte importanta din ceea ce o face atat de succes, si, nu surprinzator, un bun loc de munca.

In plus, Apple indeplineste nevoia de stima a angajatilor pretuind lauda proprie si lauda celorlalti pentru munca grea. Sistemele de evaluare ajuta la recunoasterea contributiei individuale si importanta celebrarii realizarilor. De exemplu, CEO-ul Apple, Tim Cook, a afirmat ca anagajtilor li se va oferi o reducere majora pentru produsele Apple, incepand din iunie 2012.

Mai departe, Apple indeplineste deasemenea si nevoile de autorealizare ale angajatilor. Apple a impins limitele in ceea ce oamenii pot crea cu ajutorul tehnologiei, in tot ceea ce a facut ca si companie. Steve Jobs a directionat compania spre excelenta ajutand oamenii sa creeze in moduri pe care nu le-ar fi putut obtine singuri. Prin urmare, iMac, iPod, iPhone, iPad, toate au jucat un rol important pentru crearea de noi piete. Nevoia de autorealizare a unei afaceri este strans legata de omul care directeaza compania. De exemplu, CEO-ul Steve Jobs a condus Macintosh prin toate inovatiile lui marete, dar cand a plecat, a inceput sa piarda directia si cota de piata. Dupa intoarcerea sa, Macintosh s-a intors rapid la directia si profitabilitatea initiala.

Teoria stabilirii obiectivelor

O teorie bine dezvoltata a stabilirii obiectivelor este oferita de Edwin Locke. Teoria stabilirii obiectivelor este una din teoriile de proces ce se aplica organizatiilor, focusate pe proprietatile motivationale ale obiectivelor sarcinilor. Teoria accentueaza importanta relatiei dinre obiective si performanta. Cercetarile sprijina predictiile ca cea mai efectiva performanta se realizeaza cand obiectivele sunt specifice si provocatoare, cand sunt folosite sa evalueze peformanta si sunt legate de feedback prin rezultate, si creaza angajament si acceptare. Impactul motivational al obiectivelor poate fi afectat de moderatori, ca abilitatea si autoeficienta. Termenele limita imbunatatesc eficacitatea obiectivelor. Orientarea obiectivelor spre invatare conduce la performante mai bune fata de orientarea obiectivelor spre performanta, iar obiectivele de grup sunt la fel de importante ca obiectivele individuale.

Angajatii Apple sunt extrem de motivati sa-si indeplineasca sarcinile obiectiv care directioneaza oamenii in munca lor. Punerea la punct a managementului obiectivelor in cadrul Apple ajuta la clarificarea asteptarilor de performanta in cadrul organizatiei. Ele ofera o fundatie pentru comportarea de auto-administrare. Apple seteaza intotdeauna obiective specifice angajatilor pentru a le indeplini. De exemplu, obiectivul pentru 2010 a fost obtinerea unei rate de reciclare de 50%. Un obiectiv atat de specific va crea o buna auto-administrare a angajatilor si va ajuta la indeplinirea obiectivului propus.

Teoria celor doi factori a lui Herzberg

Pentru a intelege mai bine atitudinea angajatilor si motivatia acestora, Herzberg a propus “teoria celor doi factori” care sustine ca exista anumiti factori la locul de munca ce cauzeaza satisfactie, in timp ce alt set de factori cauzeaza disatisfactie. Aceasta teorie propune doi factori care sunt factori intrinseci si sunt legati de satisfactia muncii si factori extrinseci care sunt asociati cu disatisfactia. Cei care satisfac sunt motivatori, pe cand cei care disatisfac sunt factori igienici. Cei motivatori simbolizeaza nevoi psihologice ce sunt perceputi ca un beneficiu aditional. Factorii igienici simbolizeaza nevoile psihologice la care angajatii se asteapta sa fie indeplinite. Factorii motivationali sunt realizarile, recunoasterea, responsibilitatea crescuta, oportunitatea de crestere si dezvoltare, munca creativa si provocatoare, pe cand factorii de igiena sunt politicile de companie si administrarea, supravegherea, conditiile de munca, relatiile interpersonale, salariul, securitatea postului, statutul, viata personala si beneficiile angajatilor.

Teoria celor doi factori a lui Herzberg este aplicata la Apple. Angajatii companiei sunt laudati si recunoscuti pentru realizarile lor de catre manageri prin bonusuri si promotii (factori motivationali). Muncii angajatilor i se da astfel sens, interes, motivare si provocare, fiind indicat sa obtii performante.

Structura de salarizare a Apple este adecvata, rezonabila si competitiva (factori igienici). Pe langa asta, se ofera asigurare de sanatate angajatilor si un loc sigur, curat si igienic pentru mediul de lucru precum si echipamente de munca performante.

Constatari

Analizand Apple, am aflat ca mediul de munca este mai putin comfortabil si relaxant comparat cu cel oferit de Google. De exemplu, google ofera libertate in a alege biroul de munca, hrana gratuita, transport si zone de relaxare la birou. Totusi, managementul Apple plateste mai putina atentie gradului de comfort al angajatilor si nu echipeaza compania cu facilitati inalte. Ca dovada, un inginer din Apple a spus ca nu au sala de gimnastica sau hrana gratuita si un dezvoltator software s-a plans ca filtrele de cafea sunt incomparabile cu cele de la Facebook sau Google. Asta ne arata ca Apple nu ofera siguranta indeajuns angajatilor in concordanta cu “ierarhia nevoilor” a lui Maslow, deasemenea produce si disatisfactie angajatilor cu factorii igienici ale conditiilor de munca a lui Herzberg.

Pe de alta parte, Apple a creat o cultura de izolare care a produs rezultate bune in multe zone. Totusi, adoptia si adaptarea culturii are puncte atat pro cat si contra. Punctele pro sunt faptul ca nu vor fi scurgeri de informatii ceea ce protejeaza compania de competitie, si de asemenea genereaza creativitate. Dezavantajele sunt controalele stricte de informatii si pastrarea lor in privat, iar confidentialitatea cauzeaza multor angajati stres pentru pastrarea secretelor companiei. De exemplu, Apple limiteaza strict numarul angajatilor cu privilegiul de a cunoaste noul lor produs. In afara acestor angajati, restul angajatilor vor auzi despre produs de-abia dupa ce va fi lansat. Multi angajati talentati au tendinta sa paraseasca compania deoarece nu se pot adapta la cultura unica a companiei.

Pe de alta parte, Apple este mai mult focusata pe munca din greu si angajamentul oamenilor decat de a construi relatii sociale la locul de munca. Angajatii care lucreaza la Apple trebuie sa fie orientati catre sarcini cu timpi de livrare stricti pentru a-si realiza munca. Apple este mai mult focusata pe expertiza si performanta individuala comparat cu pozitiile si rolurile. Angajatii sunt liberi sa-si exprime conditiile si sugestiile catre companie. Nu in ultimul rand, cultura orientata catre sarcini este dificil de indeplinit in economia de scara. Chiar daca Apple are succes in implementarea teoriei obiectivelor si indeplineste nevoile de autorealizare, ei ignora nevoile sociale care sunt mult mai importante decat autorealizarea, conform teoriei lui Maslow. Conform lui Herzberg, anagajatii au satisfactie cu factori motivationali pentru realizari, si deasemenea munca creativa si provocatoare, dar au disatisfactie cu factorii igienici pentru relatiile interpersonale si personale.