Cum se va schimba in si mai rau modul in care muncim

Nu vreau sa influentez pe nimeni ci doar sa expun un caz. Parintii mei care au trait intreaga viata la tara au un venit cumulat de aproape 1000 euro pe luna. La aceste venituri se adauga cele gospodaresti, produse in regie proprie: legume, fructe, pasari, animale. Le-am estimat la 500 euro pe luna.

Exista in gospodarie 4-5 meri care anual sunt plini si produc mere de circa 6000 ron anual, adica 3-4 tone. Intretinerea lor este minora. Aceste mere pot fi folosite pentru: dulceata, uscare si afumare, suc, hrana pentru animale. La acesti meri se adauga pruni, ciresi, nuci, caisi, visini, capsuni care produc cu minim efort de peste 10.000 ron pe an. Mare parte din fructe se pierd deoarece gospodaria este indestulata si se ocupa preponderent cu cresterea pasarilor si a porcinelor pentru carne. Imi aduc aminte ca la noi nu lipseau 2-3 gratare saptamanale din carne frageda de pui natural, vara si toamna. Ceva extraordinar de gustos. Nu am gasit in nici un restaurant, desi am fost la multe.

Gradina de legume producea de toate, dar in ultima vreme ai mei prefera sa cumpere deoarece gradina este mare consumatoare de timp, iar ei au imbatranit. Planteaza doar ce necesita minim efort. Gradina produce de alte cateva mii de lei anual. Legumele se conserva bine ca muraturi iar proaspete direct din gradina au un gust pierdut la oras.

Sumarizand: venituri directe 1000 euro, indirecte 500 euro, in total 1500 euro. Acesti bani la tara sunt ca 2500-3000 euro in Bucuresti. Am omis insa ceva. In Bucuresti, pentru acesti bani trebuie sa fii familie de intelectuali, sa lucrezi 9-18, in mediu stresant. Ai mei sunt oameni medii, si obtin acelasi lucru fara stres, ba chiar obtin mult mai mult decat crema orasului, si totul fara stres. Ii vad pe ai mei rar, si am impresia ca i-am lasat acolo intr-o lume pierduta. Insa cand ii vad, sunt energici, glumeti, rad, au pofta de viata. Nu vad fetele astea triste de la oras. Ei nu trebuie sa dea socoteala nici unui sef. Nu au deadline-uri.

Ai mei nu au grija zilei de maine asa cum o percepe oraseanul. Au alte griji, dar nu sunt la fel de apasatoare ca pentru orasean. Ei hranesc porcii si ratele cu saci de peste pe care oraseanul s-ar ruga sa-i ia el, desi sunt marunti. Au casa lor construita in mai putin de un an, cu caramida arsa de ei. Au casa pe pamant si n-o platesc o viata. Au baie in casa, au apa curenta, parchet, termopane, gresie, au automobil, au telefoane, isi vor face in curand incalzire centrala. Lucruri care existau doar in oras pana nu demult. Totusi, la veniturile lor ei muncesc. Nu pot fara activitate in natura. Pentru venituri ei nu muncesc 9-16. Sunt un caz fericit din acest punct de vedere.

La tara, totusi, exista un minus major. Lipsa locurilor de munca. Ai mei sunt caz fericit si invidiat in comunitate, cu venitul de 1000 euro pentru care aproape nu muncesc. La tara exista multe posturi in companii mari cu munca de paznic dar salariu de specialist. Trecem peste. Capitalismul a distrus economia comunitatilor de cateva mii si chiar zeci de mii de oameni.

Capitalismul nu este socialist si nici eu nu sunt. Insa ceea ce se intampla va darama la propriu bunastarea clasei mijlocii. Locurile de munca se vor concentra doar in jurul marilor orase. E logic. Companiile au nevoie de populatie multa pentru doua motive: sa aiba de unde angaja si sa aiba piata de desfacere. Acest mediu e benefic doar pentru bogati. Pentru clasa de mijloc asta inseamna lipsa de control asupra vietii si a optiunilor.

Tinerii, din lipsa de venituri la tara vor migra spre orase. Acolo traiesc mai prost ca acasa, dar au un venit din care au impresia ca se vor realiza. Nu se vor realiza! Mai degraba se realizau acasa cu jumatate din acel venit. La oras banii se cheltuie aproape in totalitate pe chirie si hrana, elemente ce la tara erau gratis si de o calitate mai buna. Cei care reusesc sa cheltuie la oras sub 50% pe chirie si hrana sunt putini, sunt oameni cu venituri mari, intelectuali cu pretentii, ce vor cheltui surplusul pe imagine, automobil, vacante si alte lucruri de calitate pentru a ramane in zona de confort si a-si justifica stresul la locul de munca.

Tocmai am realizat ca parintii mei sunt mai instariti ca mine. Acum 5 ani lucrurile stateau altfel, insa de cand s-a scumpit enorm alimentatia, ii vad pe ai mei traind mai bine. Eu nu-mi permit gratare de pui natural de 2-3 ori pe saptamana, nu-mi permit cantitatea de somn, salau si crap pe care ei o consuma, nu am fructele lor naturale, nu am carnea lor naturala. Nu am lipsa lor de stres, nu am veselia lor, nu am natura in jurul meu. Desi aparent am venituri mai mari ca ei, nu pot face multe cu acesti bani.

In conluzie, traiesc mai prost ca ei. Pentru ca in final, totul la asta se rezuma: la cat de bine traiesti. In ce mediu te aflii, cat de stresat esti, ce respiri si ce mananci. Astea sunt variabilele. Nu suma de bani care iti intra in cont. Realizez ca am facut un regres enorm ca societate. Ai mei (ca toti parintii) au investit in mine ca sa duc o viata mai buna ca ei, si in final, cu toate eforturile din toate partile, acest lucru nu s-a indeplinit.

Ii vad pe tineri muncind mai mult ca parintii lor si realizand mai putine. Vad clasa de mijloc saracind. Pentru ca in Romania clasa de mijloc inseamna fie familii cu 2000-3000 euro in orase medii, fie 3000-4000 euro in capitala obtinuti fara stres (mic business, exclus corporatistii), fie cei de la tara care au venituri de la 1000 euro in sus, restul substituind din gospodarie. Cum nu multi indeplinesc, ne indreptam spre saracie. Capitalismul nu-si doreste o clasa medie independenta care sa creasca in bogatie. Capitalistii vor predictie si stabilitate in calcule. Lucruri care se realizeaza doar intr-o societate aglomerata in orase si dependenta de reguli, cheltuieli impuse, control asupra nevoilor de baza. Intr-un cuvant: mai multa munca si mai multa saracie; mai mult stres si mai multe iluzii.

De ce in anumite companii angajatii nu se implica la capacitatea dorita

Pentru ca nu sunt stimulati sa o faca. Sunt demotivati. Si nu doar ca muncesc mai lent decat capacitatea lor, dar isi ascund ideile creative si multe solutii destepte. Nu pentru ca managerii nu ii asculta, ci pentru ca nu primesc nimic in schimbul lor. In continuare voi prezenta cateva scenarii reale din companii.

Cazul 1.
Un prieten imi povestea cum in cadrul organizatiei lui toata lumea face munca unui angajat cu un nivel in minus. Astfel, directorul face munca managerului de departament, managerul de departament face munca de project manager, managerii de proiect fac munca de analiza si dezvoltare arhitectura iar programatorii erau simpli codori, executanti, fara dreptul de a gandi si a lua decizii. Evident, intr-o asemenea companie lucrurile mergeau incet si fiecare nivel ierarhic era stimulat negativ. Era frustrant sa te numesti "ceva", sa faci cu totul altceva si sa nu ai voie sa faci ceea ce ar trebui.

Cazul 2.
Intr-o alta companie in care lucreaza alt prieten, managerul de departament (fost manager de proiect) se implica zilnic in munca a 20-30 dezvoltatori, timp in care incerca sa marginalizeze implicarea managerilor de proiect. Ii incarca cu documente, analiza si research pe diverse teme, dar le fura partea de people management si task management. Era frustrat ca nu mai este "regele" oamenilor ca pe vremea cand era singurul manager de proiecte din companie, si se folosea de autoritatea de manager de departament pentru a-si mentine puterea directa asupra dezvoltatorilor si a managementului de taskuri.

Cazul 3.
Intr-o alta companie a unui alt prieten, managerii de proiect primeau dispozitii diferite pe aceeasi tema de la mai multi superiori ierarhici. Tot in aceasta companie, existau perioade cand angajatorul avea pretentia ca managerii de proiect sa preia munca de dezvoltator. Aici, ca si in alte companii, managerul de departament sarea peste managerii de proiect, spargea unitatea echipelor si folosea dezvoltatorii pe mini-proiectele de care avea nevoie in alte echipe sau pentru a lua o decizie.

Este evident ca in asemenea situatii performanta este scazuta datorita mediului creat de conducere. Cultura organizationala creata prin conducere directa de seniori este demotivanta pentru nivelul ierarhic mijlociu care nu-si va mai aduce aportul de valoare la nivel maxim. Nivelul ierarhic inferior este demotivat deoarece este condus de mai multi sefi, ceea ce le da impresia ca doar ei muncesc din greu si doar ei tin compania in spate. Cand structura organizationala si posturile nu sunt respectate atunci mediul nu motiveaza. Angajatii se implica doar pana la nivelul de a-si castiga existenta. Lipseste motivatia spre munca, spre inovare, spre creativitate si spre lucru bine facut.

Problema de rezolvat pentru stadiul de angajat sau freelancer sau firma de outsourcing

A fi angajat sau freelancer, sau chiar dezvoltator ocazional de mici proiecte, sau firma de outsourcing, nu este un lucru rau. Insa exista un lucru important care trebuie imbunatatit. Plata, in acest stadiu, se face pe executie. Esti platit pe timpul pe care il oferi. Esti platit doar sa executi. Sau poate fi mai rau, acel caz in care esti platit pe cat estimezi ca va dura sa executi. Daca ai intarzieri, nu primesti mai multi bani. Bineinteles, suma poate fi negociata in sus, insa de regula sunt anumite intervale pe care nu le poti depasi pentru ca exista concurenta care de-abia asteapta sa-ti ia locul pe o suma mai mica.

De partea cealalta a baricadei este activitatea comerciala in care compania este platita pe valoarea pe care o adauga prin solutiile pe care le vinde. Cand lucrezi ca angajat pentru o companie, adaugi functionalitate unui produs care inseamna utilitate pentru clientul final. Clientul plateste pentru utilitate (sau valoarea pe care el o percepe in produsul respectiv) iar compania te plateste pentru munca prestata pe perioada respectiva. Cand esti platit, ca si companie, pentru valoarea pe care o adaugi, iti poti creste veniturile destul de mult, deoarece limita e cerul. Tu decizi cui te adresezi, cata valoare sa adaugi, cum sa o adaugi, si care sa fie avantajele concurentiale.

Valoarea pentru client inseamna utilitate dar in acelasi timp si garantie. Utilitatea se creaza prin eliminarea unor constrangeri din activitatile clientului sau imbunatatirea unor performante ale clientului. Garantia reprezinta acordul scris ca solutia va functiona la parametrii stabiliti o lunga perioada de timp, in caz contrar reparatiile sunt gratuite (nu chiar gratuite, pentru ca se percepe o taxa lunara de mentenanta si suport).

A crea utilitate este usor. Se rezuma la a optimiza procese din activitatea clientilor, sau a imbunatati performanta celor actuale. Partea grea este intelegerea proceselor clientilor. Si aici vin in ajutor urmatoarele moduri de abordare:

1. cunosti sau ai cunostinte apropiate care cunosc procesele unei industrii peste care poti crea utilitate
2. creezi pe banii clientului solutii la cheie si inveti procesele pe banii clientului, iar mai apoi vinzi solutia altor clienti
3. creezi gratis utilitate pentru un client doar cu scopul de a-i invata procesele, iar mai apoi creezi utilitate pentru industria respectiva

Cand esti platit pentru valoarea pe care o adaugi prin solutiile pe care le vinzi, suma se poate ridica la zeci de procente din banii pe care ii salvezi/aduci pentru clienti. Se ajunge la sume fabuloase pentru un biet angajat. Mai mult, ca si companie, valoarea nu se adauga doar prin utilitate si garantie. Valoarea se mai adauga si prin economii de scara: adica atunci cand te perfectionezi pe o nisa, devii mai bun si mai ieftin decat insusi clientul pe acea activitate. In interiorul firmei iti creezi servicii generice care sustin alte servicii ce aduc utilitate, reusind astfel sa creezi valoare si prin economiile de scara.

Sunt mai multe moduri de a crea valoare, insa cele doua expuse sunt cele mai frecvent intalnite. Tema de rezolvat pentru stadiul de angajat/freelancer/outsourcing sunt cele expuse mai sus. Pentru a reusi ca antreprenor trebuie sa iti creezi un nou vocabular si un nou framework de cunostinte pe care sa le folosesti pentru a fonda companii. La baza, antreprenorul trebuie sa mixeze cunostinte din multiple domenii: social, psihologic, filosofic, matematica, management, financiar, business. Insa cunostintele despre cum creezi valoare si modul in care le aplici prin strategie sunt pentru antreprenor ca literele pentru operele literare. Adica nu poti fi antreprenor (decat cu greu) fara sa inveti cum este creata valoarea. Si ca sa inveti, ai nevoie de cativa ani de studiu, cu interes, pentru scoli de business si economie.

Cel mai bun exemplu pentru a va stimula sa invatati sunt chiar eu. Daca as fi vrut sa scriu acest articol acum 2 ani, nu as fi reusit pentru ca imi lipseau cunostintele materiilor facultatii de management (economie, optimizarea proceselor, cercetare dezvoltare, organizarea companiilor, functiile companiei, modele de business) dar si ITIL Strategy. Si urmeaza multe altele pe care mi le-am propus ca si baza inainte de a crea valoare pentru clienti. Nu faceti greseala sa porniti in antreprenoriat fara baza teoretica, deoarece mediul este concurential. Sunt esentiale toate cunostintele conexe pentru o organizatie, cele expuse mai sus dar si: marketing, resurse umane, inteligenta sociala, modele de guvernanta, management de proiect, audit, etc. Cu cat veti avea mai repede succes, cu atat va trebui sa vindeti pentru ca nu veti avea capabilitatile de a sustine organizatia prin functii si organizare adecvata.

De ce companiile nu investesc in dezvoltarea angajatilor

Astazi, cele mai multe companii angajeaza si se asteapta sa angajeze oameni care investesc in ei insisi. Daca, din greseala, angajeaza pe cineva care nu este interesat de dezvoltare personala continua, firma il va gasi si va incerca sa il faca sa inteleaga beneficiile dezvoltarii pe cont propriu. Dupa o perioada, daca firma nu observa imbunatatiri in performanta acelui angajat, il va concedia in loc sa investeasca in el.

Motivul este simplu. Nici o companie nu vrea sa investeasca timp si bani in oameni. Este riscant sa investeasca in ei pentru ca ar castiga pe termen scurt, insa pe termen lung ar pierde, deoarece angajatii parasesc compania (fie pentru un loc mai bun, fie fiindca sunt mai bine pregatiti si au acces la o piata de munca mai mare).

Nici o companie nu vrea sa piarda timp si bani pentru a investi in noii angajati dupa plecarea celor vechi (de cand il angajezi pana il formezi doar pierzi bani). In schimb, companiile platesc mai mult pentru oameni care investesc singuri in dezvoltarea proprie si angajeaza doar acest tip de oameni. In final, costul cu salariile va fi ceva mai mare, insa cunostintele vor continua sa existe in firma, plus, riscul de a angaja oameni neinteresati de dezvoltarea proprie este eliminat.

Sistemul de motivare al angajatilor Apple

Despre Apple

Apple este o companie multinationala care a creat cunoscutele produse iPod, iTunes, laptopurile Mac, sistemul de operare OS X si revolutionarele iPhone si iPad. Printre fondatorii companiei se numara Steve Jobs, Ronald Wayne si Steve Wozniak. Apple s-a alaturat industriei smartphone in 2007 cu produsul iPhone, ceea ce a creat o revolutie la nivel mondial. In ultimii zece ani Apple si-a imbunatati continuu produsele pentru a-si mentine vanzarile, dar au creat si noi tehnologii pentru a intra pe noi piete cu scopul de a deveni lideri. Apple mentine o stare de veghe pentru a intelege nevoile consumatorilor astfel incat compania si-a dezvoltat o baza de clienti si un brand puternic. Ca exemplu, atunci cand Apple lanseaza un nou produs, fanii creaza cozi imense la intrarea magazinelor si produsele sunt vandute imediat ce magazine sunt deschise.

Ierarhia nevoilor a lui Maslow

Motivarea este un proces prin care eforturile personalului sunt energizate, directionate si sustinute pentru a atinge obiectivele. Cei care motiveaza cunosc ceea ce conteaza pentru companie, inteleg atitudinea manageriala, securitatea postului, salarizare buna, munca interesanta, posibilitati de avansare in cariera, loialitate din partea managementului, conditii bune de munca si disciplina tactica. Conform teoriei nevoilor a lui Abraham Maslow, oamenii sunt motivati de cinci nevoi esentiale: fiziologice, de securitate, sociale, stima de sina si autorealizare.

Nevolile fiziologice sunt de baza ca: aerul, apa, mancarea, somnul, sexul, etc. Cand acestea nu sunt satisfacute ne putem simti bolnavi, iritati, simtim durere, discomfort, etc. Aceste sentimente ne motiveaza sa le atenuam cat mai curand posibil pentru a restabili echilibrul. Dupa ce le satisfacem, ne putem gandi la alte lucruri. Nevoia de securitate si siguranta este nevoia de un mediu fizic placut si liber de amentintari. Nevoia sociala este dorinta de a fi acceptat de altii si a avea prieteni sau de a face parte dintr-un grup. Stima de sine este dorinta de imagine pozitiva a persoanei, de a primi atentie, recunoastere si apreciere de la ceilalti. Autorealizarea este nevoia de implinire proprie, de a realiza tot ceea ce o persoana poate, de a urca cat mai sus posibil.

Apple creaza indivizi foarte motivati care muncesc din greu la serviciu. Managerii de organizatie, inclusiv Steve Jobs, conduc prin motivare pentru a crea conditii unde angajatii se simt in permanenta inspirati sa munceasca din greu. Forta de munca foarte motivata a Apple este unul din motivele majore pentru rezultatele marete ale companiei.

Teoria nevoilor a lui Maslow este aplicata intens in companie. Managerii companiei au creat modalitati de a-si motiva angajatii prin luarea in considerare a modului in care nevoile se raporteaza la descrierea jobului, la compensare, la stilul de management si asa mai departe.

Apple indeplineste nevoile fiziologice ale angajatilor prin furnizarea de pachete salariale ce sunt suficiente angajatilor sa-si procure produsele necesare nevoilor de baza. Plata salariilor se face regulat. Ofera deasemenea si stimulente financiare angajatilor, ca de exemplu beneficii flexibile, investitii si planuri de economii, optiuni de investitii si cumpararea de actiuni. Mai mult, Apple ofera angajatilor un mediu placut pentru a servi masa. De exemplu, restaurantele de autoservire – un loc unde se poate servi masa in campus, ce ofera o varietate de mancaruri de calitate. Se vand tipuri variate de mancare ca pizza, sushi, paste si salate. Nivelul de emotie si electrizare in cafenea este perfect. Zilnic, cel putin un executiv de top al Apple este vazut in cafenea. Apple ofera deasemenea conditii bune de munca cu aspect acvatic, aspect de camin si alte facilitati.

Mai departe, Apple satisface nevoile de siguranta si securitate ale angajatilor prin faptul ca le ofera securitatea postului, planuri de pensie si un mediu de lucru ce respecta normele de siguranta. Sunt oferite asigurari private de sanatate anagajilor cu norma intreaga dar si angajatilor cu jumatate de norma ce muncesc doar 15 ore pe saptamana si au cel putin un an vechime in companie. Ofera deasemenea pensii in caz de boala.

Mai departe, satisface nevoile sociale ale angajatilor. Compania a creat o atmosfera de echipa si s-a asigurat ca angajatii inteleg ca fac parte din ceva mult mai mare. De exemplu, de la lipsa birocratica din cadrul proiectelor, pana la cultura focusata pe inginerie si la accentul pe angajati pasionati si loiali, uriasa compania a reusit sa mentina cultura organizationala a perioadei de inceput cand era doar o mica companie. Aceasta cultura este o parte importanta din ceea ce o face atat de succes, si, nu surprinzator, un bun loc de munca.

In plus, Apple indeplineste nevoia de stima a angajatilor pretuind lauda proprie si lauda celorlalti pentru munca grea. Sistemele de evaluare ajuta la recunoasterea contributiei individuale si importanta celebrarii realizarilor. De exemplu, CEO-ul Apple, Tim Cook, a afirmat ca anagajtilor li se va oferi o reducere majora pentru produsele Apple, incepand din iunie 2012.

Mai departe, Apple indeplineste deasemenea si nevoile de autorealizare ale angajatilor. Apple a impins limitele in ceea ce oamenii pot crea cu ajutorul tehnologiei, in tot ceea ce a facut ca si companie. Steve Jobs a directionat compania spre excelenta ajutand oamenii sa creeze in moduri pe care nu le-ar fi putut obtine singuri. Prin urmare, iMac, iPod, iPhone, iPad, toate au jucat un rol important pentru crearea de noi piete. Nevoia de autorealizare a unei afaceri este strans legata de omul care directeaza compania. De exemplu, CEO-ul Steve Jobs a condus Macintosh prin toate inovatiile lui marete, dar cand a plecat, a inceput sa piarda directia si cota de piata. Dupa intoarcerea sa, Macintosh s-a intors rapid la directia si profitabilitatea initiala.

Teoria stabilirii obiectivelor

O teorie bine dezvoltata a stabilirii obiectivelor este oferita de Edwin Locke. Teoria stabilirii obiectivelor este una din teoriile de proces ce se aplica organizatiilor, focusate pe proprietatile motivationale ale obiectivelor sarcinilor. Teoria accentueaza importanta relatiei dinre obiective si performanta. Cercetarile sprijina predictiile ca cea mai efectiva performanta se realizeaza cand obiectivele sunt specifice si provocatoare, cand sunt folosite sa evalueze peformanta si sunt legate de feedback prin rezultate, si creaza angajament si acceptare. Impactul motivational al obiectivelor poate fi afectat de moderatori, ca abilitatea si autoeficienta. Termenele limita imbunatatesc eficacitatea obiectivelor. Orientarea obiectivelor spre invatare conduce la performante mai bune fata de orientarea obiectivelor spre performanta, iar obiectivele de grup sunt la fel de importante ca obiectivele individuale.

Angajatii Apple sunt extrem de motivati sa-si indeplineasca sarcinile obiectiv care directioneaza oamenii in munca lor. Punerea la punct a managementului obiectivelor in cadrul Apple ajuta la clarificarea asteptarilor de performanta in cadrul organizatiei. Ele ofera o fundatie pentru comportarea de auto-administrare. Apple seteaza intotdeauna obiective specifice angajatilor pentru a le indeplini. De exemplu, obiectivul pentru 2010 a fost obtinerea unei rate de reciclare de 50%. Un obiectiv atat de specific va crea o buna auto-administrare a angajatilor si va ajuta la indeplinirea obiectivului propus.

Teoria celor doi factori a lui Herzberg

Pentru a intelege mai bine atitudinea angajatilor si motivatia acestora, Herzberg a propus “teoria celor doi factori” care sustine ca exista anumiti factori la locul de munca ce cauzeaza satisfactie, in timp ce alt set de factori cauzeaza disatisfactie. Aceasta teorie propune doi factori care sunt factori intrinseci si sunt legati de satisfactia muncii si factori extrinseci care sunt asociati cu disatisfactia. Cei care satisfac sunt motivatori, pe cand cei care disatisfac sunt factori igienici. Cei motivatori simbolizeaza nevoi psihologice ce sunt perceputi ca un beneficiu aditional. Factorii igienici simbolizeaza nevoile psihologice la care angajatii se asteapta sa fie indeplinite. Factorii motivationali sunt realizarile, recunoasterea, responsibilitatea crescuta, oportunitatea de crestere si dezvoltare, munca creativa si provocatoare, pe cand factorii de igiena sunt politicile de companie si administrarea, supravegherea, conditiile de munca, relatiile interpersonale, salariul, securitatea postului, statutul, viata personala si beneficiile angajatilor.

Teoria celor doi factori a lui Herzberg este aplicata la Apple. Angajatii companiei sunt laudati si recunoscuti pentru realizarile lor de catre manageri prin bonusuri si promotii (factori motivationali). Muncii angajatilor i se da astfel sens, interes, motivare si provocare, fiind indicat sa obtii performante.

Structura de salarizare a Apple este adecvata, rezonabila si competitiva (factori igienici). Pe langa asta, se ofera asigurare de sanatate angajatilor si un loc sigur, curat si igienic pentru mediul de lucru precum si echipamente de munca performante.

Constatari

Analizand Apple, am aflat ca mediul de munca este mai putin comfortabil si relaxant comparat cu cel oferit de Google. De exemplu, google ofera libertate in a alege biroul de munca, hrana gratuita, transport si zone de relaxare la birou. Totusi, managementul Apple plateste mai putina atentie gradului de comfort al angajatilor si nu echipeaza compania cu facilitati inalte. Ca dovada, un inginer din Apple a spus ca nu au sala de gimnastica sau hrana gratuita si un dezvoltator software s-a plans ca filtrele de cafea sunt incomparabile cu cele de la Facebook sau Google. Asta ne arata ca Apple nu ofera siguranta indeajuns angajatilor in concordanta cu “ierarhia nevoilor” a lui Maslow, deasemenea produce si disatisfactie angajatilor cu factorii igienici ale conditiilor de munca a lui Herzberg.

Pe de alta parte, Apple a creat o cultura de izolare care a produs rezultate bune in multe zone. Totusi, adoptia si adaptarea culturii are puncte atat pro cat si contra. Punctele pro sunt faptul ca nu vor fi scurgeri de informatii ceea ce protejeaza compania de competitie, si de asemenea genereaza creativitate. Dezavantajele sunt controalele stricte de informatii si pastrarea lor in privat, iar confidentialitatea cauzeaza multor angajati stres pentru pastrarea secretelor companiei. De exemplu, Apple limiteaza strict numarul angajatilor cu privilegiul de a cunoaste noul lor produs. In afara acestor angajati, restul angajatilor vor auzi despre produs de-abia dupa ce va fi lansat. Multi angajati talentati au tendinta sa paraseasca compania deoarece nu se pot adapta la cultura unica a companiei.

Pe de alta parte, Apple este mai mult focusata pe munca din greu si angajamentul oamenilor decat de a construi relatii sociale la locul de munca. Angajatii care lucreaza la Apple trebuie sa fie orientati catre sarcini cu timpi de livrare stricti pentru a-si realiza munca. Apple este mai mult focusata pe expertiza si performanta individuala comparat cu pozitiile si rolurile. Angajatii sunt liberi sa-si exprime conditiile si sugestiile catre companie. Nu in ultimul rand, cultura orientata catre sarcini este dificil de indeplinit in economia de scara. Chiar daca Apple are succes in implementarea teoriei obiectivelor si indeplineste nevoile de autorealizare, ei ignora nevoile sociale care sunt mult mai importante decat autorealizarea, conform teoriei lui Maslow. Conform lui Herzberg, anagajatii au satisfactie cu factori motivationali pentru realizari, si deasemenea munca creativa si provocatoare, dar au disatisfactie cu factorii igienici pentru relatiile interpersonale si personale.

Mituri manageriale ca obstacole pentru realizarea calitatii

Unii manageri au despre calitate pareri care nu se bazeaza pe realitate. Aceste "mituri" sunt obstacole in calea eforturilor de a deveni lideri in domeniul calitatii. Printre cele mai frecvente astfel de pareri sunt: 

1. Lucratorii sunt principalii responsabili pentru problemele de calitate ale firmei
Defapt, cercetari obiective au aratat mereu ca intre 80% si 90% din daunele provocate de calitatea necorespunzatoare isi au originea in actiunile manageriale  

 2. Lucratorii pot face munca de calitate, dar nu sunt motivati 
Realitatea este ca multi lucratori nu au posibilitatea de autocontrol, asa ca nu pot face intotdeauna munca de calitate. Pot evita sa lucreze neconform doar oprind procesul si cerand ajutor.  

 3. Calitatea va avea prioritate maxima daca managerii de rang superior hotarasc astfel
Realitatea este ca aceasta va avea prioritate maxima doar daca managerii de rang superior elaboreaza un plan de actiune: stabilesc obiective, determina activitatile necesare pentru atingerea acestora, asigura resursele, masoara performantele, analizeaza progresul realizat, revizuiesc sistemul de recompensare, etc.  

 4. Pentru a schimba comportamentul oamenlior, este mai intai necesar sa le fie schimbata atitudinea
Este o doza de adevar aici, dar de cele mai multe ori este invers - daca schimbam comportamentul li se va schimba si atitudinea. De exemplu, managerii carora li s-a cerut sa participe in echipe de imbunatatire a calitatii (o schimbare impusa in comportament) arata mai multa receptivitate pentru participarea la imbunatatirea calitatii decat managerii carora li s-a cerut, pur si simplu, sa-si schimbe atitudinea.

Extras din cartea: Juran - Planificarea calitatii.

Cum a aparut managementul inferior si de ce o sa dispara

La sfarsitul secolului XIX, Frederik Taylor a inventat un sistem de management. El a observat ca muncitorii aveau o educatie redusa. Unii erau mestesugari indemanatici, altii indeplineau doar munci necalificate sau semicalificate, ca de exemplu manipularea materiilor prime. Majoritatea muncitorilor din fabrici faceau parte din aceste categorii, multi fiind imigranti care nu cunosteau limba engleza. Taylor si-a dat seama ca supraveghetorii si muncitorii cu un asa nivel scazut de educatie nu pot sa planifice activitatea astfel incat sa optimizeze, sa creasca productivitatea, sa faca totul sa decurga lin.

Solutia a fost sa separe planificarea de executie. Asa a luat fiinta managementul inferior. El a creat departamente de planificare si a angajat ingineri cu urmatoarele responsabilitati:

• elaborarea unor metode stiintifice de desfasurare a activitatii
• stabilirea obiectivelor de productivitate
• stabilirea sistemului de recompensare pentru atingerea obiectivelor
• instruirea personalului in folosirea metodelor pentru a atinge obiectivele

Acest sistem a functionat destul de bine, productivitatea a crest foarte mult si a fost adoptat la scara larga. In zilele noastre sistemul lui Taylor devine din ce in ce mai putin valabil, pentru ca:

• executantii sunt "suparati" ca nu au responsabilitate in planificare
• nivelul de instruire al executantilor a crescut foart mult in toate tarile (toata lumea are o facultate)
• distanta fata de putere este din ce in ce mai mica in zilele noastre
• datorita conceptelor de "dezumanizare" a muncii, companiile acorda executantilor pondere in luarea deciziilor

Tendinta curenta este urmatoarea:

• posturile sa se extinda pe orizontala si sa cuprinda mai multe activitati si abilitati (executanti cu multiple roluri)
• posturile sa se extinda pe verticala si sa cuprinda mai multe functii (executanti manageri)
• sa se formeze echipe de lucratori cu coordonare proprie care sa execute activitati complexe
• sa se inapoieze personalului de executie o mare parte din responsabilitati, ca planificarea si controlul calitatii
• sa se largeasca conceputl de "proprietate" (angajati care se simt proprietari pe produsele pe care le executa)
• sa se extinda responsabilitatile postului pentru a include responsabilitatea de a aduce imbunatatiri
• sa se asigure instruire la nivelurile inferioare pentru a putea indeplini aceste sarcini suplimentare

Din cele de mai sus se observa ca tendinta actuala este crearea de echipe dinamice, care se conduc singure si sunt capabile sa creeze produse fara sa aiba nevoie de un management specializat pentru conducerea lor. Acest lucru este un mare avantaj pentru companii deoarece este stimulata creativitatea, inovarea, depunerea de efort, toate fara costuri suplimentare pentru personal specializat pe management sau controlul calitatii.

In categoriile managementului inferior intra functiile de: manager de proiect, coordonator proiecte. Se extinde tot mai mult conceptul de team leader platit cu 5% mai mult ce este un executant cu responsabilitati de planificare si asigurarea calitatii, crearea de imbunatatiri si antrenor al echipei.

Diferenta dintre produs si solutie

Activitatea companiilor se concentreaza pe dezvoltarea de produse ce vor fi folosite pentru a oferi solutii clientilor. Pentru a avea succes, este esential sa intelegem diferenta dintre produs si solutie.

Produsele sunt rezultatul cercetarii si dezvoltarii din cadrul companiei. Cercetarea are in vedere atat partea tehnica cat si cea de piata. Produsele iau viata prin intelegerea nevoilor de baza a unei nise sau a unor probleme. Produsele se dezvolta cu conditia sa suporte un numar mare de parametri de configurare si dinamicitate in folosinta.

Solutiile sunt implementarile concrete ale produselor pentru a rezolva probleme specifice ale clientilor. Produsele pot fi integrate la diversi clienti sub diverse configurari pentru a oferi solutii.

Exemplu:
O aplicatie software de mesagerie instanta este produsul companiei X. Produsul poate fi configurat sa afiseze mesajele intr-o fereastra sau sa le stocheze intr-un fisier. Compania X a vandut acest produs la compania Y ca solutie pentru comunicarea instanta a angajatilor din diverse departamente, configurand afisarea mesajelor pe ecran. Aceeasi companie X a vandut acelasi produs la compania Z ca solutie pentru trimiterea de la filiale a listelor zilnice de tranzactii catre centru, configurand scrierea mesajelor in fisiere.

Alt exemplu:
Compania X a creat o noua substanta chimica ce are multiple proprietati. Noua substanta a devenit un nou produs al companiei. Combinat cu apa, produsul este vandut ca solutie pentru curatarea suprafetelor vopsite. In doze mici, produsul este vandut ca solutie pentru eliminarea daunatorilor plantelor. In concentratie mai mare, produsul este vandut ca solutie pentru deratizare.

Companiile trebuie sa fie cele care dupa crearea produselor depun un efort continuu de cautare a clientilor, crearea de solutii pregatite pentru vanzare prin setarea produselor cu diverse valori, explicarea produselor. Odata ce produsul a fost creat nu trebuie asteptat ca potentialii clienti sa isi dea seama singuri cum pot folosi produsul pentru situatia lor. Acest efort revine companiei creatore a produsului.

In definirea produselor si a solutiilor trebuie sa facem diferenta dintre ce vrea clientul sa cumpere si ceea ce asteapta in realitate de la produs. De exemplu, vrem automobile dar in realitate vrem un mijloc de transport, vrem un televizor dar in realitate vrem distractie. Produsele trebuie imbunatatite continuu pentru a se apropia cat mai mult de ceea ce vor clientii in realitate, oferindu-le solutii din ce in ce mai bune.

Problema societatii noastre este supraestimarea valorii produselor

Am construit o societate civilizata in care niciodata nu te multumesti cu cat ai si vrei mai mult. Nu, fals. Da, vrem mai mult, dar stiti de ce? Vrem sa atingem nivelul de timp liber, lipsa de griji si indestulare pe care il au gospodariile muncitoare de la tara. Eu am trait la tara in copilarie si stiu ca oamenii desi munceau, aveau mai mult timp liber decat muncitorii din marile orase, aveau mai multe produse naturale pe care le puteau savura, si erau mult mai lipsiti de griji decat cei de la oras. Timpul trecea altfel si simteai rostul vietii. Natura te intarea fizic si psihic astfel ca nebuniile din oras erau lucruri de neinteles, ceea ce si sunt pentru un om normal.

Saracia de la tara nu este saracie. Este natura insasi. Viata de la tara, aparent grea si salbatica este viata in modul ei natural in care ne-a fost dat sa traim. Si o putem indura. Suntem creati special sa traim la tara. Nu sa putem, nici sa supravietuim, ci sa traim. Mediul normal pentru om. Lipsa tuturor produselor artificiale, create de om prin productie de masa, nu este o pierdere. Omul este creat pentru contact direct cu natura. Minim, se accepta acele produse manuite de mesterii satului. Senzationalul satului este ca oricat de putin ai avea, iti ajunge.

Viata din orase este mediul artificial, si pe buna dreptate, mediul artificial de supravietuire. Aglomeratia genereaza temeri, defalcari psihice, presiuni sociale grave. Aici simti pana la os ca trebuie sa supravietuiesti. Paradoxul orasului este ca oricat de mult ai avea, nu iti ajunge. Acest lucru te tine in priza permanent, intr-o stare de autodepasire. Este un paradox pentru ca desi produci multi bani care la sat ar fi insemnat traiul pentru o vesnicie, preturile bunurilor de la oras sunt foarte mari raportate la valoarea reala pe care o au.

Ce se intampla? Sunt supraevaluate valorile bunurilor. De exemplu, la tara, pe vremuri, daca aveam nevoie de incaltari sau haine, sau un serviciu medical, exista un om pregatit care ma taxa putin peste echivalentul hranei pe care el ar fi putut-o produce in timpul pierdut cu mine. Cam asta era curentul de gandire la tara. Daca ma inchiriezi, ma platesti ceva mai mult decat as fi putut sa fac eu singur pentru mine, dar nu foarte mult.

La oras insa, daca vrem un serviciu sau un produs, echivaleaza cu inchiriatul firmei ca sa imi produca ceea ce vreau. La final obtin un produs care costa triplu decat i-a luat firmei respective sa il produca. Chiar daca la final obtin un produs calitativ mult mai bun decat ce mi-ar putea da meseriasii de la tara, pretul platit depaseste de cateva ori valoarea reala.

De aceea, desi castigam multi bani la oras, nu economisim aproape nimic. Totul este supraevaluat. Da, toate sunt scumpe deoarece firmele au costuri, angajati, si trebuie sa obtina si profit si sa mai plateasca si taxe. Dar fata de sistemul de la tara, chiar obtinem vreun beneficiu creand un mediu artificial si apasator, muncind si consumand produse supraevaluate, iar la final neavand nici libertatea naturala, nici lipsa de rate la banci, nici mangaierea soarelui, nici adierea vantului, nici taria aerului curat, nici gustul apei de izvor, nici ciripitul pasarelelor, nici fosnetul padurii?

Cultura organizationala si motivare sau imbunatatirea continua a proceselor

Deoarece inaintam cu viteza catre companii ce se vor baza din ce in ce mai mult pe cunostinte, oamenii care alcatuiesc compania devin mai importanti decat uneltele fizice. De ce ? Pentru ca ceea ce adauga valoare in activitatile departamentelor sunt cunostintele oamenilor, nu uneltele si nici masinile automate. Am putea crea companii complet automate, fara sa necesite capital uman ? Acest lucru este imposibil, practic nu impiedica pe nimeni sa creeze o companie automata doar investind capital financiar. Intre doua companii complet automatizate, nimic nu ar face diferenta. Ceea ce adauga valoare, ceea ce creaza avantaj concurential si diferentiere este capacitatea umana de a folosi cunostine avansate si unelte semi-automate pentru a inova, pentru a imbunatati continuu modul de lucru si operatiile din cadrul companiei sau pentru clienti.

Ca sa ajungem la un inalt grad de competitivate, capitalul uman este stimulat prin mai multe tehnici manageriale. Doua dintre ele sunt cumva opuse:
- crearea unei culturi organizationale si a unui mediu motivational
- imbunatatirea continua a proceselor si a operatiilor interne

Cea de-a doua tehnica nu crede in prima. In conceptia acestei tehnici, a motiva oamenii si a le crea un cadru de munca cat mai motivational nu aduce rezultate. A schimba insa modul in care procesele se executa, a face managerii sa asculte feedback-ul muncitorilor si a regandi procesele, va face diferenta. De foarte multe ori motivarea si crearea unui curent de gandire in companie nu ajuta daca procesele de munca sunt limitate. De ce ? Pentru ca oamenii si echipele nu se reorganizeaza de la sine pentru a imbunatati si obtine performante mai bune. Este responsabilitatea managementului sa observe procesele de munca si sa inteleaga activitatile, ce anume trebuie schimbat, unde trebuie optimizat, ce etape trebuie scoase.

Cultura organizationala si motivarea ar trebui sa sustina schimbarea in companie, sa implice oamenii in schimbari, schimbari ce sunt rezultatul tehnicii de imbunatatire continua a proceselor de munca. In concluzie, este nevoie atat de motivare cat si de imbunatatirea proceselor, insa motivarea implica obtinerea angajamentului salariatilor pentru a primi schimbarea continua. Oamenii primesc schimbarea cu reticenta, de aceea este nevoie de motivare in acest scop. Insa motivarea ca scop in sine pentru imbunatatirea performantelor personale, rareori da rezultate si este un efort inutil din partea companiei.

Multe companii investesc inutil in crearea unei culturi organizationale si in tehnici de motivare, doar cu scopul de a antrena angajatii sa-si dea silinta cat mai mult. In acest sens, Maslow are o scare a valorilor umane in cadrul unei organizatii:
- nevoile fizice elementare
- securitate si siguranta
- contacte umane si afiliere la grup
- staut social si stima - urcarea in ierarhie
- autorealizare - te face mandru de munca ta

Aceste tipuri de motivare functioneaza doar pentru o perioada scurta de timp, si doar pentru o parte din personal. Rezultatele sunt masurabile insa procesul de motivare necesita mult efort, si continuu. Daca tot se depune atat de mult efort pentru motivare, scopul motivarii trebuie indreptat pentru acceptarea schimbarii in cadrul organizatiei. Flexibilitate din partea personalului pentru acceptarea de noi activitati, de noi moduri de lucru, schimbari in cadrul proceselor, eliminarea anumitor activitati care nu adauga valoare.

Riscuri la care te expui cand angajezi in IT un manager de proiect non-tehnic

Cand ai un manager de proiect care vine din departamentul de dezvoltare software ai sanse ca el sa nu faca fata noilor roluri si noului stil de munca. Va avea tendinta sa fie cel mai bun specialist al echipei si sa rezolve singur problemele cele mai grele. Isi va ignora munca de coordonare a proiectului pentru ca nu cunoaste ce anume ar trebui sa faca. Pur si simplu nu are skill-urile necesare. Cine ar trebuie sa ia masuri si ce masura sa ia ? Conducerea care promoveaza dezvoltatorul la manager de proiect trebuie sa il pregateasca prin certificari si cursuri pentru noul rol. Din pacate acest lucru nu se intampla decat foarte rar. Dar dupa ce un fost dezvoltator a devenit un manager iscusit, el nu va avea probleme sa conduca proiecte IT, chiar daca va lucra cu tehnologii pe care nu le cunoaste.

De partea cealalta se afla project managerii non-tehnici care lucreaza direct cu dezvoltatori software sau prin intermediul team-leader-ilor. Ei nu inteleg tehnologia si nu se vor descurca sa optimizeze procesele de munca si sa aduca valoare in modul in care dezvoltatorii muncesc. Din ce am vazut, project managerii non-tehnici nu stiu ce directie sa dea dezvoltatorilor, ii folosesc preponderent ca pe unelte pentru a-si testa teoriile, iar cand in urma multiplelor teste gaseste calea, vin cu o solutie ceva mai complicata insa in acel moment dezvoltatorii sunt epuizati si demoralizati. Proiectele incep sa aiba intarzieri iar echipa tehnica este demoralizata si neperformanta.

Managerilor non-tehnici le lipseste o calitate foarte importanta: ingienozitatea de a rezolva probleme, pe care dezvoltarea software ti-o dezvolta la maxim. Ei nu cunosc limitarile tehnologiei si nu inteleg nici de ce anumite lucruri trebuie facute intr-un anume fel. Dezvoltatorii pot fi revoltati tot ceranduli-se lucruri carora nu le vad rostul. In final, vreau sa concluzionez ca nu masterul sau certificarea de management te desavarseste ca manager de proiect, ci munca anterioara in pozitiile subalternilor pe care ii conduci la care se adauga cunostintele teoretice mai tarziu.

Frustrarile unui middle-manager

Trebuie sa va pregatiti psihic de interactiunea cu middle-managerii sau cel putin sa faceti management pe manageri superiori. Middle-managerii sunt cei care au un nivel sau mai multe de manageri sub ei, si in general conduc un departament, mai multe echipe indirect, mai multi manageri de proiect, etc. Devii middle-manager dupa ce ai condus oameni direct sau team-leaderi. Drept urmare esti obisnuit sa fii cel mai "tare" in cunostinte si sa intrii in legatura cu oameni perponderent cu caractere de "doers", ce se lasa condusi si nu impun probleme de conducere.

Odata promovat la nivelul de middle-manager vei lucra cu manageri, caractere tari, oameni inteligenti, ce nu se vor lasa pacaliti de aceleasi metode care functionau pe cel mai inferior nivel. Acesti manageri cu care vei lucra pot fi mai inteligenti ca tine, care ai avut sansa sa ajungi middle-manager prin conjuncturi favorabile. Ei sunt performanti, uimind in permanenta cu rapiditatea si robustetea solutiilor, oameni obisnuiti sa conduca si sa-si impuna punctul de vedere.

Ce face middle-managerul care se simte amenintat de managerii ce ii pot lua pozitia, dar si frustrat de calitatile lor ? Incearca sa ii umileasca cerandu-le lucruri incurcate si imposibil de realizat ca mai apoi sa vina cu morala, sau cel putin sa le demonstreze managerilor ca nu sunt atat de tari precum credeau. Ce fac middle-managerii cu managerii de sub ei care sunt ultra-performanti si rezolva problemele in timp record ? Incearca sa ii tina in permanenta incarcati cu munca, avand impresia (si defectul de pe cand era manager de oameni) ca jobul lui presupune sa tina oamenii ocupati.

Iar daca oricat i-ar incarca cu munca, ei raman tot perfomanti, are impresia ca nu muncesc, ca incearca sa rezolve lucrurile prea rapid. Nu inteleg ca performanta trebuie rasplatita altfel decat cu mai multa munca.

Ce obiective de companie stabilim pentru a putea crea profit

Antreprenorii vor profit. Firmele cu radacini adanci in piata vor maximizarea profitului. Pe cand statul ofera parghiile si mecanismele necesare companiilor pentru a crea profit, nu le spune si cum sa faca asta. Scheletul oferit de stat pentru companii este: populatia, infrastructura, bancile, sistemul de educatie, de sanatate, sistemul monetar, sistemul juridic, justitia, si cel mai important apararea prin armata si ordinea publica prin politie fara de care oamenii ar trai ca intr-o jungla si companiile nu ar avea mediul necesar crearii de profit.

Deci statul ofera doar structura peste care companiile pot crea profit. Firmele sunt stimulate sa existe si sa creeze profit, dar nu li se ofera neaparat garantia ca il vor crea, ca vor vinde, ca vor avea succes. Aceste probleme sunt lasate spre rezolvare actionarilor si managerilor, drept domeniu de exercitiu intelectual.

De cate ori ati avut instinctul de a porni propria afacere si v-ati intrebat: "as vrea sa pornesc o afacere dar nu stiu ce." Sau: "am o idee dar nu stiu daca o sa mearga". Sau: "sunt in cautare de idei dar nu imi vin.". Poate ati auzit ca la baza, companiile de succes au obiective clare pe care le exprima printr-un slogan scurt. De exemplu: "Obiectivul nostru este sa oferim transport rapid si ieftin.", sau "Vrem sa facem cea mai buna pizza de pe piata.".

Obiectivul companiei este asadar acea "idee" pe care o cautati dar nu o gasiti. Insa acest obiectiv nu se formeaza cautand idei, ci trebuie sa il creati stabilind obiective economice, sociale, ecologice pentru clienti si  pentru societate in primul rand. Adica activitatea companiei sa se rasfranga in imbunatatirea vietii cetatenilor si al sistemului care va ofera structura afacerii.

Daca porniti o afacere doar cu gandul sa faceti profit, ea nu are sanse mari sa ia fiinta si nici sa reziste pe piata. Obiectivul companiei trebuie sa se rasfranga asupra laturii umane a mediului din care face parte. Este de la sine inteles ca o companie cu un asemenea mod de gandire va avea succes pe piata si va beneficia si de sustinerea clientilor si a societatii in general.

Chiar daca firmele folosesc factori tehnici si cunostinte, acestea sunt doar uneltele cu ajutorul carora ele isi desfasoara activitatea, activitate ce trebuie sa aiba ca finalitate: protectia mediului, echilibrul ecologic, dezvoltarea comunitara, implinirea individuala, echilibrul social.

Suferinta unui manager singuratic

Managerul singuratic este managerul care se crede manager si geniu, si nu cere niciodata nimanui parerea despre teoriile pe care le emana, ci le pune imediat in practic, uimit fiind de inteligenta si emanatia propriei materii cenusii. Daca s-ar rezuma doar la atat, am avea o lume mai buna. Dar managerul este manager doar ca sa emane idei, nu sa le puna in practica. De aceea, maretile idei pe care le are, le pune in practica prin altii, si incepe prin a imparti munca in bucati mai mici pe care le trimite apoi mai multor echipe. Cand rezultatele echipelor apar, se uita peste statistici si timpi, livrabile si rezultate, pe care le foloseste ca sa ia decizii. Dupa ce a luat deciziile, mai cere cateva modificari si trimite livrabilele finale catre alte echipe ca sa isi testeze teoriile si sa isi puna in practica ideile.

Pe parcursul procesului, nu este "bine" sa intrebi de ce se face un anumit lucru intr-un anumit fel. Sau care este motivul pentru care pana la urma se face un anumit lucru. Daca intrebi, pe langa faptul ca afli ca nu poti modifica ideile, esti demoralizat ca nu sunt abordate intr-un mod original, ce necesita mai putin efort si o solutie mai eleganta.

Insa managerul este manager si nu trebuie sa ii fie combatute ideile. De aceea el incearca sa ascunda cat mai mult ideea originala, ca sa nu isi dea nimeni seama ce vrea sa faca. De aceea o imparte in bucati, de aceea da informatii cu picatura, de aceea la idei lucreaza mai multi care cunosc doar o bucatica.

Si tot de aceea sufera. Sufera ca ideile nu se materializeaza. Sufera ca planurile ii sunt date peste cap de raspunsul colegilor si de limitarile tehnologice. Sufera ca lucrurile nu exista in stari atat de maleabile precum managerul le vedea. La baza suferintei stau ideile initiale, care sunt limitate si nepractie. Acele idei trebuiau sa fie rodul muncii intregii echipe, la care toti sa participe cu experienta, cu calitatile. Insa a da voie si altora sa participe la construirea ideilor nu ar putea sa fie calea de urmat pentru un manager de calibrul celui de mai sus.

"Cum sa fie specialistii, muncitorii si inferiorii angajati in discutii si decizii importante ? Adica eu nu sunt suficient de inteligent ? Ei ar alege calea cea mai usoara, ca sa nu munceasca. Si daca vine unul cu o idee mai buna, nu ma pot lauda mai sus ca ideea a fost a mea."

White collar a devenit blue collar

Companiile de statistici au impartit muncitorii in white collar si blue collar. Blue collar este definit ca cel care munceste cu mainile si forta fizica, si nu necesita cunostinte avansate, sau pregatire indelungata. White collar este definit ca cel care munceste la birou, are o pregatire avansata, nu depune munca fizica ci una bazata pe logica si gandire. White collar poate fi job de: secretara, programator, suport, tester, sales, marketing. Blue collar poate fi: instalator, zidar, zugrav, femeie de serviciu. Toti white collarii sunt fericiti ca fac parte dintr-o categorie privilegiata.

Sa trecem totusi la adevar. Cand au fost inventate notiunile de white collar si blue collar, joburile nu erau stresante. Un white collar avea o viata lejera, cu putin stres, companiile nu erau atat de mari ca acum si toata lumea era fericita. Cu trecerea timpului goana dupa profit s-a marit, companiile au crescut, concurenta a devenit din ce in ce mai mare, tehnologia s-a complicat. Joburile de white collar au devenit din ce in ce mai stresante, necesita cunostinte vaste si avansate, efort psihic si rezistenta sporita la stres. Toata lumea vrea totul cat mai repede, cu costuri minime, iar white collar-ul munceste din greu sa atinga aceste standarde.

In aceste conditii, scuzati indrazneala, dar white collar-ul si-a pierdut statusul si semnificatia initiala. White collar a devenit blue collar. Sub presiunea top management-ului de a taia costuri, white collar-ul a fost incarcat cu trecerea timpului cu noi roluri, cu noi cerinte, astfel incat ei au devenit blue collar, adica muncitor ce isi foloseste din greu creierul pana la epuizare astfel incat munca lui este mai grea ca a celui ce isi foloseste forta fizica. De cate ori nu v-a venit sa parasiti jobul si sa gasiti ceva platit mai putin dar lejer ca pe vremuri ? Acelea erau joburile de white collar. Acestea de azi sunt blue collar.

Atunci care este definitia corecta pentru white collar ? Cand s-a inventat initial notiunea de white collar, a fost definita gresit deoarece nu s-au luat in calcul aspecte necunoscute la acea vreme. Asadar, definitia corecta este: white collar este muncitorul care nu munceste fizic, dar in schimb detine cunostinte avansate cu ajutorul carora isi practica meseria intr-un cadru placut, depunand un efort ce nu epuizeaza organismul mai mult decat jobul de blue collar. Pe scurt, cunostintele ii asigura un avantaj fata de blue collar: am depus efort in scoala dar acum muncesc mai lejer, am investit in mine dar n-am ajuns sa muncesc fizic, ci usor si placut, pe un venit mai bun ce imi permite un anumit stil.

Aceasta definitie era adevarata acum ceva vreme. Astazi, ea nu mai este. Oamenii de alta data s-au impartit intre cei care munceau fizic si cei care nu munceau fizic dar aveau cam aceleasi venituri, munca mai usoara si o viata mai curata. Intre timp munca de birou s-a schimbat, veniturile au crescut dar munca nu mai este usoara. Asa zisele joburi de white collar din zilele noastre sunt doar mai bine platite ca sa stimuleze oamenii la efort, ca sa ii tina pe pozitii, mediile de munca nu mai sunt placute, efortul este unul psihic intens, ceea ce face ca joburile sa se fi transformat in blue collar modern. In curand, veti vedea cum o sa dispara toate joburile ce necesita munca fizica, si blue collar-ul modern va domni peste tot. Doar putini vor fi white collar, si anume cei din joburile care respecta definitia de mai sus.

Cum am trecut examenul PRINCE2 Foundation

Pentru examenul PRINCE2 Foundation am rezervat 50 zile de pregatire individuala, de pe 11 august pana pe 28 septembrie. In acest interval am citit 3 carti si am parcurs multe simulari de pe diverse site-uri. Am invatat majoritar in weekend si seara dupa job cand nu ma simteam obosit. Conceptele nu sunt usor de inteles, de aceea strategia personala este de a citi acelasi material din surse diferite. Ce omit unele vor explica altele. La fel ca pentru ITIL Foundation, nu am optat pentru un curs platit deoarece perioada ar fi prea scurta, nu vreau sa ma axez doar pe memorare si trecerea examenului ci pe intelegerea in profunzime pentru ca pe viitor vreau sa practic managementul de proiect, nu doar sa obtin un job cu ajutorul unei certificari.

Examenul l-am rezervat la PearsonVue si l-am sustinut prin ProManagement. Examenul dureaza 60 minute si contine 75 de intrebari, iar 5 dintre ele (nu se stie care) sunt intrebari ce nu conteaza la nota finala dar ii ajuta pe cei de la APMG sa testeze tipuri noi de intrebari. Din cele 70 intrebari care conteaza, necesare pentru a trece examenul sunt 35, adica 50% din numarul de intrebari. PRINCE2 Foundation este un examen mult mai greu decat ITIL Foundation.

Ce carti am citit:

1. PRINCE2 FOUNDATION-Training-Manual-v12e-free-edition
   De aici: http://mgmtplaza.com/product/the-prince2-foundation-training-manual/
   O carte gratuita care este axata pe nivelul Foundation
   
2. Wiley - Prince2 For Dummies 2010
   De aici: http://eu.wiley.com/WileyCDA/WileyTitle/productCd-047071025X.html
   Usor de inteles dar nu iti ofera toate informatiile necesare.
   
3. Managing Successful Projects with PRINCE2 2009 Edition Manual
   De aici: http://www.amazon.com/Managing-Successful-Projects-PRINCE2-Edition/dp/0113310595
   Este manualul oficial, pe care il recomand. Va trebuie si pentru PRINCE2 Practitioner.

Simulari:

1. Pe site-ul oficial: http://www.apmg-exams.com/index.aspx?subid=8
2. http://www.prince2assessment.com/index.php?option=com_content&view=article&id=14&Itemid=247
3. http://www.siliconbeachtraining.co.uk/blog/prince2-quiz
4. http://www.anyideas.net/2012/02/how-to-prepare-for-prince2-exams/
5. ILX Group curriculum exam simulator
6. Sample Project de la mgmtplaza.com

Si alte simulari oferite prin aplicatii de Android.
Scorul obtinut: 91%.

Daca nu poti urca in ierarhie, invata pentru viitorul business

Sunt sigur ca cei care se pregatesc pentru urmatorul nivel ierarhic trec si prin momente de nesiguranta in care isi fac griji si se intreaba daca vor reusi cu adevarat sa treaca pe roluri superioare. Aceasta nesiguranta apare din cauza pietei in declin si din cauza angajatorilor care trateaza candidatii cu superficialitate si de multe ori scopul nu este de a alege pe cei mai buni ci pe cei mediocri daca ei sunt mai ieftini, mai usor de condus si ofera siguranta ca vor sluji compania multa vreme si cu loialitate.

Sfatul pe care il dau: invatati si pregatiti-va in continuare, deoarece decizia de a invata pentru urmatorul nivel ierarhic poate avea trei finalizari:
- un job mai bun pe acelasi rol
- un job pe rolul dorit
- folosirea cunostintelor pentru propriul business

Traim zile in care modul de organizare al companiilor se reinventeaza, la fel cum tehnologia se reinventeaza. In aceste conditii, multe roluri dispar, altele se incarca cu alte roluri iar altele sunt mai putin cerute de piata. Dar ceea ce nu se schimba sunt regulile economice, si cea mai buna strategie este sa investesti in educatie si sa fii pregatit sa poti crea propriul business daca piata joburilor se intoarce impotriva ta.

Joburile dispar, se schimba, sunt frumoase o perioada iar apoi devin de duzina. Regulile economice insa nu se schimba: oamenii vor munci pentru venituri, le vor cheltui pe bunuri si servicii, companiile vor avea nevoie de produse si externalizari. Planul de viata al individului trebuie sa tina cont de aceste aspecte, si fiindca cel mai mult timp il petrecem la locul de munca trebuie sa imbunatatim acest aspect cu urcari in ierarhie pana cand suntem pregatiti sa cream propriul business. Daca urcarea nu este posibila datorita blocarii din partea companiilor, acesta este un semnal de alarma ca propriul business trebuie creat mai devreme, si daca nu avem cunostintele necesare, trebuie sa le dobandim fara sa mai asteptam sa le invatam din nivelele ierarhice: sales, marketing, development, services, management, organizare.

Ce gresesc multi antreprenori fara bani de investitii serioase

Stiti povestile alea cu: de ce startup-urile dau gres ? In principiu din cauza ca:
- pornesc ceva peste capacitatea lor de dezvoltare si intretinere
- se axeaza pe dezvoltare in loc pe a vinde cat mai repede si cat mai mult

Startup-urile mici au nevoie de ceva light, maxim cateva saptamani de munca, care sa se vanda si sa produca bani. Din acesti bani poti angaja oameni ca sa construiesti OZN-uri daca vrei, dar e gresit sa construiesti OZN-uri din prima si apoi sa speri ca le vinzi ca sa traiesti din asta.

Intr-un startup mic, nu munca de a construi ceva trebuie sa fie majoritara, ci munca de a numara banii. La propriu. Startup-urile au nevoie de bani ca de apa. Produsul unui startup trebuie sa fie usor de asamblat, intrat repede pe piata cu el, vandut, si abia apoi dezvoltat pentru extindere.

Daca ideea pe care o ai e buna dar necesita cunostinte complexe si foarte multa munca, nu este buna pentru un startup ci pentru implementare intr-o companie mare cu infrastructura existenta si capabilitatile necesare de a scoate profit din asa ceva.

Startup-urile mici trebuie sa se axeze pe produse minimaliste, unde esential este sa rezolvi probleme simple sau complexe dar cu putin efort. Foarte mare atentie trebuie pusa pe modul de ofertare, sa aiba un "service oriented approach" si sa marcheteze produsul intr-un mod original.

Sfarsitul managerilor de proiect

Povestesc din ceea ce am observat in piata si la companiile unde am lucrat. Din cauza crizei (oare?) cererea de  manageri de proiect a inceput sa scada. Acest job a fost spart si comasat cu nivelele superioare si inferioare. Rezultatul este un numar mai mic de nivele ierarhice si roluri multiple pentru unele persoane. Ce s-a intamplat cu responsabilitatile project managerilor ? Au fost impartite intre team leaderi si business development manageri. La unele companii acest lucru a fost fortat de criza, iar celelate au urmat pur si simplu trendul.

Team leaderii
Au preluat partea de Planning, Risk si Quality. Fosti "lead developeri" care 70% din timp aveau responsabilitatea sa dezvolte produse folosind unelte tehnice, acum 50-70% din timp se ocupa cu coordonarea de proiecte si celalat timp sunt dezvoltatori. Fosti "team leaderi" care 50% din timp dezvoltau au trecut doar la leadership si coordonare de proiecte, fara obligatii de dezvoltare.

Business development managerii
Au preluat partea de Cost, Scope si Benefits. Adica partea de comunicare cu clientul si acea parte a managementului de proiecte care neceista skill-uri importante. Ei lucreaza acum mai mult si au mai multe responsabilitati.

Ce au obtinut companiile prin asta ? In mod clar scaderea costurilor cu salariile. Dar si angajati mai nemultimiti (team leaderii si business developerii). Dar si angajati lasati fara optiuni de revenire la vechiul rol. Dar si angajati fara posibilitati de crestere. Nu mai poti urma traiectoria: junior, team leader, project manager, business development manager.

Eliminarea project managerilor inseamna mai mult antreprenoriat, mai multe startup-uri, mai multi concurenti pentru companiile actuale. Companiile mai salveaza niste bani, se multumesc ca au mai salvat cateva sute de mii la profitul de milioane, dar ii cheltuie concurand cu fostii angajati sau cumparandu-le startup-urile.

Daca angajatii nu sunt productivi, atunci mediul nu e productiv

Impingem oamenii sa fie mai productivi. Adica pe aceleasi salarii, timp, unelte, mediu creat la locul de munca, ei sa produca mai repede sau mai calitativ, sau ambele in acelasi timp, in functie de ce doreste compania. Se intreaba vreo companie care sunt parametrii ideali pentru a creste productivitatea ? Raspunsul este: da, dar foarte putine companii. In general, dam vina pe angajati, pentru ca nu vedem lucrurile in ansamblu. Productivitatea nu depinde doar de oamenii care creaza produsele. Ei au nevoie de mediul corect, uneltele corecte, salariile corecte, timpul corect, adica o intreaga suita de parametrii pe care nimeni altcineva decat conducerea companiei trebuie sa ii mixeze ca sa ajunga la valoarea optima. Un om din departament trebuie sa aiba acest rol.

Fermierii si-au dat seama de mult de aceste aspecte privind productivitatea. Vitelor lor, in numar mare, li s-a rezervat un spatiu suficient pentru a creste si a se misca, aerul este tinut la temperatura optima, mancarea este servita regulat si cu necesarul de nutrienti, curat se face regulat, au lumina optima, etc. Fermele moderne sunt concepute pentru productivitate maxima. Asta inseamna conditii optime pentru dezvoltarea animalelor. Fermierii se ingrijesc din greu ca animalelor sa nu lipseasca nimic. Ele trebuie doar sa fie prezente. Vor manca (munci) din instinct si vor creste (dezvolta) de la sine.

Repet intrebarea: cat companii fac analogia dintre o ferma si conditiile de acolo si mediul in care produc angajatii ? Stiu ca nu este prea placut sa ne gandim la angajati ca la niste vite, dar daca niste animale au conditii excelente pentru dezvoltare, de ce unii oameni nu sunt tratati macar cat un animal ? De ce nimeni nu vede ca productivitatea este proportionala cu mediul din firma ?

Sunt fumatori ? Acestia sa aiba spatiul lor, sa nu deranjeze pe cei care lucreaza. Sunt usi multe la birou ? Aceste sa stea inchise cand trebuie. Sunt vizite frecvente ? Acestea sa aiba spatiul si biroul lor ca sa nu deranjeze pe cei care muncesc. Biroul este luminat corespunzator ? Angajatii ajung repede la birou ? Exista cantine sau restaurante, sau mini-market prin apropiere ? Exista aer conditionat ? Exista liniste la birou ? Uneltele sunt performante si corespunzatoare ? Comunicarea este pusa la punct ? Exista un proces pentru instalarea unui nou angajat, adica access management, integrare, alocare resurse ?

Piata de Project Manageri din Romania

In Romania, project management-ul este o nisa aflata abia la inceput, si din pacate sunt putine cereri din partea companiilor care merita sa fie luate in seama. De ce spun asta? Pentru ca in tara noastra exista o conceptie gresita cu privire la project management. Noi romanii asociem acest rol cu functia de sef, si avem mari preconceptii mostenite din comunism, care trag in jos pe profesionisti. Acest lucru este valabil si pentru companii straine ce au sedii in Romania. Companiile straine de aici sunt conduse de romani, si in consecinta supuse acelorasi preconceptii.

Majoritar, un post de project manager in IT pe plaiurile noastre suna cam asa:

• experienta 3-5 ani pe un post similar de management (30+ developeri)
• facultate tehnica terminata
• expert tehnic pe tehnologiile folosite de firma
• formare de echipe (team setup) si dezvoltarea de competente in firma si de procese interne ce faciliteaza productivitatea
• planificarea proiectelor si urmarirea progresului, a riscurilor, a calitatii si realizarea beneficiilor
• buna comunicare cu clientii si definirea scopului impreuna cu acestia
• dezvoltarea proiectelor cu ajutorul echipelor si raportarea progresului catre executiv
• monitorizarea si imbunatatirea satisfactiei clientilor
  

Din ce inteleg eu, piata de project manageri nu exista. Exista doar o cerere de pro-struto-ject-camile manageri, ce sunt in acelasi timp Supplieri, Executivi, Project Manageri, Team Manageri, Business Developeri. Salariul, evident, este mai mic ca in vest, iar atributiile de trei ori mai mari. Ganditi-va... De ce si-ar externaliza vesticii managementul de proiect in Romania? Noi suntem vazuti ca o colonie de service desk, software developeri si testeri. Managementul este pastrat la ei, pentru ca e o functie respectabila.

Daca ar externaliza si aceasta functie nu ar face-o daca ar reduce 50% din banii platiti in vest, ci daca ar salva cel putin 80%. Dar ca sa obtina acest randament, project managerii din Romania sunt incarcati cu alte roluri, pe acelasi salariu. Va dati seama ca nu accepta sa mareasca salariul sau sa scada atributiile daca le explici asta? Pentru ca si ei cunosc situatia, ca doar ei au creat-o, din motive economice.

Partea proasta e ca exista destui romani care accepta propunerile de mai sus. Dar partea buna e ca romanii se infig pe astfel de functii, trag tare cativa ani si pleaca pe o pozitie de top management. Aceste pozitii de "project manager" supra-incarcate sunt o mana cereasca pentru cei care vor sa avanseze pe nivele superioare pentru ca ii forteaza sa invete si sa lucreze cu cerinte cautate de nivelele de top. Pregati-va si acceptati aceste pozitii de super-project-manageri pentru ca aveti de castigat know-how si experienta si companiile de pierdut cand veti pleca pe o functie corect definita si platita.

Pentru cand ne plangem ca profesionistii sunt scumpi

In fiecare industrie exista clase de specialisti, unii platiti sub medie, altii platiti peste medie si altii platiti regeste. Ca si companie, cand intalnesti un profesionist ce iti cere un salariu peste cat poti tu oferi, pune-ti urmatoarele intrebari:
- pentru ce voi folosi urmatorul angajat ?
- ce planuri de viitor am cu el ?
- sunt companie mica sau una mare ?
- imi doresc sa execut proiecte sau opere de arta ?

Profesionistii sunt scumpi pentru ca au capacitati extraordinare de a rezolva probleme complexe si multe in timp scurt. Ei executa lucrurile cu finete si rezolva probleme luand in calcul toate aspectele. Rezultatele lor au doar mici scapari iar realizarile sunt indraznete. Profesionistii sunt si creativi, de multe ori ei vin cu solutii inovative. Si nu in ultimul rand ei muncesc, chiar muncesc, vor sa se perfectioneze si asta se observa in calitatea livrabilelor si a produselor ce sunt stabile si gandite sa functioneze pe termen lung.

Companiile inteleg acest aspect si motivul pentru care profesionistii cer salarii mari, dar ele incearca sa traga in jos de salarii pentru ca:

• Vor sa obtina calitate la pret de doi lei, multe firme sunt zgarcite si au gandire doar orientata economic.
• Vor sa ii foloseasca pentru o munca de duzina si doar in putine momente, cand au nevoie, sa ii foloseasca ca si profesionisti. Acest lucru echivaleaza cu "Stiu ca esti specialist dar eu nu am pentru tine astfel de proiecte insa as vrea sa te angajez la mine pe salariu de duzina datorita calitatilor tale, pe care sa le folosesc cand e compania in rahat".
• Vor sa aiba un echilibru de talente in companie, dar nu ar vrea sa plateasca pentru asta.

Profesionistii sunt constienti de calitatile lor si nu se vand pe bani de supravietuire. Companiile ar vrea doar sa castige si totul sa iasa spre binele lor. Doar ele sa iasa in avantaj. De cele mai multe ori este dezavantajos sa fii profesionist pentru ca oferi mai mult decat esti rasplatit, iar comparativ cu ceilalti colegi nu esti platit pe masura a ceea ce aduci. Companiile stiu ca profesionistii sunt si de 10 ori mai productivi decat mediocrii, dar nu ii platesc de 10 ori mai mult, si de multe ori deloc mai mult decat majortitatea.

Tinteste cat mai sus dar fara sa arzi etape

Sunt multi profesionisti care nu pot parasi etapa in care sunt deoarece s-au pregatit pentru cateva etape peste stadiul lor actual. Au vrut sa "arda" etape ca sa prinda mai repede pozitia pe care vor sa ajunga. Exemplu: din software developer direct catre manager departament, sau din project manager direct catre business development manager, sau din staff operational direct catre administrarea afacerilor.

Nici o companie nu va angaja pe aceste pozitii decat cu pregatire, si bineinteles fie cu experienta practica fie fara experienta dar de pe etapa potrivita. Nu am sa enumar aici de pe ce etapa se poate ajunge pe ce etapa si cu ce pregatire. Aceste informatii se gasesc pe internet si sunt atat de multe cat tipul joburilor si industriile lor. Aici am sa specific ca cele mai multe urcari in ierarhie se fac in interiorul companiilor, iar acolo unde nu se poate, prin schimbarea jobului. Insa aceste urcari se fac de pe o etapa pe alta, treapta cu treapta.

Nu ardeti etape. Interesati-va care sunt etapele si urmati-le intocmai. Stati minim 3 ani pe o etapa. Fiecare etapa are rolul ei. Te invata sa muncesti altfel, te invata cu alt volum de munca, cu o resposabilitate mai mare, cu mai multi stakeholderi. Pentru fiecare etapa ai nevoie sa acumulezi anumite cunostinte si sa-ti dezvolti anumite capacitati. De pe o anumita etapa vei conduce subalterni ce sunt cu o etapa inferioara tie, si esti responsabil sa-i ghidezi si sa faci performanta cu ei. Acum sper ca e mai clar de ce nu poti sari etape si de ce nimeni nu are nevoie de oameni care sunt pregatiti doar teoretic pentru niste etape de top fara sa le fi parcurs pe cele intermediare.

Planurile spre succes trebuie gandite pe termen lung

Am invatat in ultima perioada pentru PRINCE2 Foundation, si am o stare generala de dezamagire cand privesc cat de multe cunostinte mai sunt de asimilat. Dupa fazele de Foundation pentru ITIL si PRINCE2, vin alte faze cu mult mai multe notiuni. Si asta nu e totul, pentru ca mai am in desfasurare si facultatea de management, si mai sunt si certificari pentru limba engleza la nivel profesional, plus alte certificari. Cand ma gandesc la ele ca la un tot unitar care ma vor ajuta sa am studiile necesare pentru a putea depune CV-uri pe posturi de middle/top management, nu este prea placut. Deci in final, dupa atata munca, inca nu este nimic sigur. Lipseste experienta. Poate piata se va schimba intre timp si organizatiile se vor reorganiza si vor dispare anumite pozitii sau isi vor schimba cerintele. In mod cert, nimic nu este sigur, insa efortul depus nu va fi cu totul pierdut pentru ca acum inteleg mai clar cum functioneaza lumea juridica si asta ma va ajuta in antreprenoriat.

Apropo de antreprenoriat, dupa mai multe incercari esuate mi-am dat seama ca imi lipsesc bazele de organizare interna si modul de a privi lumea externa. Imi lipsesc concepte de organizare a companiei si metode de abordare a pietelor (marketing, vanzari, product development). Parerea mea este ca nu se poate face antreprenoriat fara concepte solide de mediu de afaceri. Defapt, se poate, dar risti sa ai succes din greseala si doar dupa multe incercari, fara sa intelegi de ce iti functioneaza, si in mod sigur ajungi intr-un punct in care vinzi sau renunti la mare parte din actiuni ca altii sa-ti creasca afacerea peste un anumit nivel. Nu vreau sa se intample asta in cazul meu pentru ca sunt o persoana care se bazeaza pe intelegere inainte de actiune.

Revenind la ideea de asimilat noi cunostinte, intr-adevar este greu si procesul este unul anevoios. Faptul ca nu obtii rezultate pe termen scurt poate fi descurajant. Dar ca si in cazul antreprenoriatului, rezultatele nu trebuie asteptate pe termen scurt. Am facut un calcul si imi reiese ca daca voi ramane toate viata in campul muncii mai am 36 ani de muncit, cu 8 ani vechime in momentul de fata. Ce voi face, in cel mai rau caz, in cei 36 ani ramasi sa muncesc ? Nu cumva se merita sa asimilez cunostinte noi, sa incerc, sa devin cat mai bun, si sa fac asta cu un plan pe termen lung de 5-7 ani daca nu se poate mai repede ? Ba da. Se merita. Voi avea 30 ani in care voi munci la alt nivel, si cu mai multe sanse de a intelege mediul de afaceri si de a porni o afacere proprie sau in parteneriat.

Faceti-va planturi pe termen lung, si tineti-va de ele, chiar daca rezultatele nu apar imediat. Daca sunteti silitori si va formati asa cum trebuie, este imposibil ca o organizatie din milioanele de pe aceasta planeta sa nu aiba nevoie de voi intr-o pozitie cheie din care sa cresteti si mai departe.

De ce situatia economica mondiala este amenintata de razboaie

Conflictele din lume au legatura si cu criza economica. Insa cauza de baza a acestor conflicte este sistemul capitalist care s-a deformat si s-a transformat intr-un sistem de relatii, o economie inchisa. Este foarte greu in zilele noastre sa patrunzi intr-o anumita industrie, chiar daca ai toate resursele tehnice, umane si financiare. Caile au fost "inchise" de guverne si de cei din bransa.

Guvernele
Au impus taxe mari pe anumite activitati, sau conditii aberante pe inceperea unor activitati. Cei care nu au prins aceste conditii au fost norocosi si au prins radacini mult mai usor.

Relatiile privat-public
Multe contracte se obtin doar cu bani si relatii. Aproape intreaga economie functioneaza asa, atat publica cat si privata. In contextul globalizarii, firme mari cumpara guverne din tari sarace si exploateaza resurse, cu toate ca si tara respectiva ar putea sa exploateze in regim propriu prin firme publice-private. Dar si firmele mici ale unei tari obtin contracte fabuloase de pe urma politicienilor.

Relatiile privat-privat
Exista si fosti CEO care isi pregatesc un succesor, iar dupa ce parasesc compania, cu ajutorul know-how-ului si al relatiilor din fosta firma, pornesc o afacere de succes cu client principal - compania de unde au plecat. Tot mai multi privati se inteleg intrei ei pe diverse ramuri economice si creaza oligopoluri.

In situatia de fata, economia nu mai este una concurentiala. Oameni capabili, firme capabile, grupari capabile, nu se mai pot evidentia, nu mai pot crea profit pentru ca circuitul banilor este din ce in ce mai inchis. Nu mai exista acces liber la piata. Nu mai exista competitie. Nu mai castiga cei mai buni ci cei mai vicleni.

In aceste conditii, diverse organizatii care vor sa aiba acces la resurse si sa activeze la potentialul lor maxim, au finantat diverse grupari pentru a ataca state, pentru a crea conflicte, pentru a reseta piete. In zilele noastre am evoluat atat de mult tehnologic si financiar ca nu ne mai punem problema cum sa producem anumite produse ci batalia se da pe cine sa le produca si cine are acces la piete.

Tot in aceste conditii, oamenii satui de nevoi, satui de saracie, creaza revolutii cu scopul de a elibera tara si a redirectiona resursele catre populatie. Pe cand resursele sunt suficiente pentru toti, doar o mica parte o duc bine. Acest lucru se intampla deoarece cei insarcinati cu deblocarea saraciei sunt interesati sa se imbogateasca pana pleaca de la guvernare, iar poporul o duce din ce in ce mai greu, chiar si in SUA.

Acestea sunt motivele pentru care tot mai multe conflicte izbucnesc intre state: revolutii, razboaie, grupari, organizatii. Batalia este pe a debloca resursele si in favoarea altora. Multi au fost tinuti deoparte pentru prea mult timp.

Oamenii nu se lupta pentru posesiuni ci pentru putere si recunoastere

Este usor sa cadem in capcana parerilor daca privim lucrurile doar la suprafata. Ca sa intelegem ce pune in miscare energia umana si ce o determina sa detina bani, posesiuni, averi, trebuie sa intelegem omul din punct de vedere psihologic. Omul este o fiinta inteligenta, fiecare individ avand anumite calitati ce il deosebeste de ceilalti indivizi. Prin natura ei, fiinta umana sufera de iubire de sine. Nu toti indivizii, dar majoritatea o fac. Acest narcisism si prea multa importanta data sinelui impinge fiinta umana sa se deosebeasca de ceilalti. Egoista din fire, fiinta umana cauta diverse metode pentru a se iubi, pentru a iesi in fata. Acest comportament are legatura si cu latura animalica a fiintei umane, ce cauta sa supravietuiasca, pretuindu-si intr-un mod dus la extram calitati poate pe care nu le are.

Pentru a-si calma instinctul de supravietuire, fiinta umana recurge la posesiuni, acumularea de averi si bani. Unii oameni, nu se opresc doar la a detine bunuri. Nu se calmeaza si nu se simt in siguranta nici cu foarte multi bani. Instinctul de supravietuire este foarte puternic in ei, si pentru a se asigura si mai mult, recurg la intimidari ale semenilor si obtinerea de inlesniri prin afisarea unor bunuri de lux, masini, case, bani. Cati nu se simt intimidati de un om ce pare bogat ? Cati oameni instariti nu obtin diverse inlesniri apeland la imaginea pe care o pot crea despre sine cu ajutorul banilor ? In realitate, ei joaca un fel de joc ce le asigura supravietuirea si continuitatea in aceasta lume dura.

Tot instinctul de supravietuire impinge oamenii sa fie influenti, sa detina putere de decizie, sa fie sefi, sa conduca, sa fie recunoscuti de ceilalti. Acestea le ofera recunoastere si continuitate, o viata inlesnita si supravietuire garantata.

Pentru cele mentionate mai sus se lupta indivizii, si pentru asta muncesc atat de mult. Oamenii pot avea miliarde si pot trai o viata de lux, dar sunt tristi si lipsiti de sens daca nu sunt perceputi ca "bogati", "asigurati", "leaderi", "sefi", "tari", "care fac legea". Este mai mult psihologic acest joc al capitalismului, si degeaba renuntam la sistemul financiar, pentru ca daca o facem, oamenii se vor lupta intre ei prin alte mijloace mai brute si isi vor afisa suprematia prin alte cai. Instinctele primare sunt puternice in oameni.

Eu cred ca oamenii nu se lupta pentru bani si posesiuni, si nu le considera pe acestea un simbol al reusitei. Mai degraba le considera ca pe ceva ce li se cuvine de drept datorita inteligentei lor, ceva ce ar fi trebuit sa aiba de mult.