Mituri manageriale ca obstacole pentru realizarea calitatii

Unii manageri au despre calitate pareri care nu se bazeaza pe realitate. Aceste "mituri" sunt obstacole in calea eforturilor de a deveni lideri in domeniul calitatii. Printre cele mai frecvente astfel de pareri sunt: 

1. Lucratorii sunt principalii responsabili pentru problemele de calitate ale firmei
Defapt, cercetari obiective au aratat mereu ca intre 80% si 90% din daunele provocate de calitatea necorespunzatoare isi au originea in actiunile manageriale  

 2. Lucratorii pot face munca de calitate, dar nu sunt motivati 
Realitatea este ca multi lucratori nu au posibilitatea de autocontrol, asa ca nu pot face intotdeauna munca de calitate. Pot evita sa lucreze neconform doar oprind procesul si cerand ajutor.  

 3. Calitatea va avea prioritate maxima daca managerii de rang superior hotarasc astfel
Realitatea este ca aceasta va avea prioritate maxima doar daca managerii de rang superior elaboreaza un plan de actiune: stabilesc obiective, determina activitatile necesare pentru atingerea acestora, asigura resursele, masoara performantele, analizeaza progresul realizat, revizuiesc sistemul de recompensare, etc.  

 4. Pentru a schimba comportamentul oamenlior, este mai intai necesar sa le fie schimbata atitudinea
Este o doza de adevar aici, dar de cele mai multe ori este invers - daca schimbam comportamentul li se va schimba si atitudinea. De exemplu, managerii carora li s-a cerut sa participe in echipe de imbunatatire a calitatii (o schimbare impusa in comportament) arata mai multa receptivitate pentru participarea la imbunatatirea calitatii decat managerii carora li s-a cerut, pur si simplu, sa-si schimbe atitudinea.

Extras din cartea: Juran - Planificarea calitatii.

Cum a aparut managementul inferior si de ce o sa dispara

La sfarsitul secolului XIX, Frederik Taylor a inventat un sistem de management. El a observat ca muncitorii aveau o educatie redusa. Unii erau mestesugari indemanatici, altii indeplineau doar munci necalificate sau semicalificate, ca de exemplu manipularea materiilor prime. Majoritatea muncitorilor din fabrici faceau parte din aceste categorii, multi fiind imigranti care nu cunosteau limba engleza. Taylor si-a dat seama ca supraveghetorii si muncitorii cu un asa nivel scazut de educatie nu pot sa planifice activitatea astfel incat sa optimizeze, sa creasca productivitatea, sa faca totul sa decurga lin.

Solutia a fost sa separe planificarea de executie. Asa a luat fiinta managementul inferior. El a creat departamente de planificare si a angajat ingineri cu urmatoarele responsabilitati:

• elaborarea unor metode stiintifice de desfasurare a activitatii
• stabilirea obiectivelor de productivitate
• stabilirea sistemului de recompensare pentru atingerea obiectivelor
• instruirea personalului in folosirea metodelor pentru a atinge obiectivele

Acest sistem a functionat destul de bine, productivitatea a crest foarte mult si a fost adoptat la scara larga. In zilele noastre sistemul lui Taylor devine din ce in ce mai putin valabil, pentru ca:

• executantii sunt "suparati" ca nu au responsabilitate in planificare
• nivelul de instruire al executantilor a crescut foart mult in toate tarile (toata lumea are o facultate)
• distanta fata de putere este din ce in ce mai mica in zilele noastre
• datorita conceptelor de "dezumanizare" a muncii, companiile acorda executantilor pondere in luarea deciziilor

Tendinta curenta este urmatoarea:

• posturile sa se extinda pe orizontala si sa cuprinda mai multe activitati si abilitati (executanti cu multiple roluri)
• posturile sa se extinda pe verticala si sa cuprinda mai multe functii (executanti manageri)
• sa se formeze echipe de lucratori cu coordonare proprie care sa execute activitati complexe
• sa se inapoieze personalului de executie o mare parte din responsabilitati, ca planificarea si controlul calitatii
• sa se largeasca conceputl de "proprietate" (angajati care se simt proprietari pe produsele pe care le executa)
• sa se extinda responsabilitatile postului pentru a include responsabilitatea de a aduce imbunatatiri
• sa se asigure instruire la nivelurile inferioare pentru a putea indeplini aceste sarcini suplimentare

Din cele de mai sus se observa ca tendinta actuala este crearea de echipe dinamice, care se conduc singure si sunt capabile sa creeze produse fara sa aiba nevoie de un management specializat pentru conducerea lor. Acest lucru este un mare avantaj pentru companii deoarece este stimulata creativitatea, inovarea, depunerea de efort, toate fara costuri suplimentare pentru personal specializat pe management sau controlul calitatii.

In categoriile managementului inferior intra functiile de: manager de proiect, coordonator proiecte. Se extinde tot mai mult conceptul de team leader platit cu 5% mai mult ce este un executant cu responsabilitati de planificare si asigurarea calitatii, crearea de imbunatatiri si antrenor al echipei.

Diferenta dintre produs si solutie

Activitatea companiilor se concentreaza pe dezvoltarea de produse ce vor fi folosite pentru a oferi solutii clientilor. Pentru a avea succes, este esential sa intelegem diferenta dintre produs si solutie.

Produsele sunt rezultatul cercetarii si dezvoltarii din cadrul companiei. Cercetarea are in vedere atat partea tehnica cat si cea de piata. Produsele iau viata prin intelegerea nevoilor de baza a unei nise sau a unor probleme. Produsele se dezvolta cu conditia sa suporte un numar mare de parametri de configurare si dinamicitate in folosinta.

Solutiile sunt implementarile concrete ale produselor pentru a rezolva probleme specifice ale clientilor. Produsele pot fi integrate la diversi clienti sub diverse configurari pentru a oferi solutii.

Exemplu:
O aplicatie software de mesagerie instanta este produsul companiei X. Produsul poate fi configurat sa afiseze mesajele intr-o fereastra sau sa le stocheze intr-un fisier. Compania X a vandut acest produs la compania Y ca solutie pentru comunicarea instanta a angajatilor din diverse departamente, configurand afisarea mesajelor pe ecran. Aceeasi companie X a vandut acelasi produs la compania Z ca solutie pentru trimiterea de la filiale a listelor zilnice de tranzactii catre centru, configurand scrierea mesajelor in fisiere.

Alt exemplu:
Compania X a creat o noua substanta chimica ce are multiple proprietati. Noua substanta a devenit un nou produs al companiei. Combinat cu apa, produsul este vandut ca solutie pentru curatarea suprafetelor vopsite. In doze mici, produsul este vandut ca solutie pentru eliminarea daunatorilor plantelor. In concentratie mai mare, produsul este vandut ca solutie pentru deratizare.

Companiile trebuie sa fie cele care dupa crearea produselor depun un efort continuu de cautare a clientilor, crearea de solutii pregatite pentru vanzare prin setarea produselor cu diverse valori, explicarea produselor. Odata ce produsul a fost creat nu trebuie asteptat ca potentialii clienti sa isi dea seama singuri cum pot folosi produsul pentru situatia lor. Acest efort revine companiei creatore a produsului.

In definirea produselor si a solutiilor trebuie sa facem diferenta dintre ce vrea clientul sa cumpere si ceea ce asteapta in realitate de la produs. De exemplu, vrem automobile dar in realitate vrem un mijloc de transport, vrem un televizor dar in realitate vrem distractie. Produsele trebuie imbunatatite continuu pentru a se apropia cat mai mult de ceea ce vor clientii in realitate, oferindu-le solutii din ce in ce mai bune.

Problema societatii noastre este supraestimarea valorii produselor

Am construit o societate civilizata in care niciodata nu te multumesti cu cat ai si vrei mai mult. Nu, fals. Da, vrem mai mult, dar stiti de ce? Vrem sa atingem nivelul de timp liber, lipsa de griji si indestulare pe care il au gospodariile muncitoare de la tara. Eu am trait la tara in copilarie si stiu ca oamenii desi munceau, aveau mai mult timp liber decat muncitorii din marile orase, aveau mai multe produse naturale pe care le puteau savura, si erau mult mai lipsiti de griji decat cei de la oras. Timpul trecea altfel si simteai rostul vietii. Natura te intarea fizic si psihic astfel ca nebuniile din oras erau lucruri de neinteles, ceea ce si sunt pentru un om normal.

Saracia de la tara nu este saracie. Este natura insasi. Viata de la tara, aparent grea si salbatica este viata in modul ei natural in care ne-a fost dat sa traim. Si o putem indura. Suntem creati special sa traim la tara. Nu sa putem, nici sa supravietuim, ci sa traim. Mediul normal pentru om. Lipsa tuturor produselor artificiale, create de om prin productie de masa, nu este o pierdere. Omul este creat pentru contact direct cu natura. Minim, se accepta acele produse manuite de mesterii satului. Senzationalul satului este ca oricat de putin ai avea, iti ajunge.

Viata din orase este mediul artificial, si pe buna dreptate, mediul artificial de supravietuire. Aglomeratia genereaza temeri, defalcari psihice, presiuni sociale grave. Aici simti pana la os ca trebuie sa supravietuiesti. Paradoxul orasului este ca oricat de mult ai avea, nu iti ajunge. Acest lucru te tine in priza permanent, intr-o stare de autodepasire. Este un paradox pentru ca desi produci multi bani care la sat ar fi insemnat traiul pentru o vesnicie, preturile bunurilor de la oras sunt foarte mari raportate la valoarea reala pe care o au.

Ce se intampla? Sunt supraevaluate valorile bunurilor. De exemplu, la tara, pe vremuri, daca aveam nevoie de incaltari sau haine, sau un serviciu medical, exista un om pregatit care ma taxa putin peste echivalentul hranei pe care el ar fi putut-o produce in timpul pierdut cu mine. Cam asta era curentul de gandire la tara. Daca ma inchiriezi, ma platesti ceva mai mult decat as fi putut sa fac eu singur pentru mine, dar nu foarte mult.

La oras insa, daca vrem un serviciu sau un produs, echivaleaza cu inchiriatul firmei ca sa imi produca ceea ce vreau. La final obtin un produs care costa triplu decat i-a luat firmei respective sa il produca. Chiar daca la final obtin un produs calitativ mult mai bun decat ce mi-ar putea da meseriasii de la tara, pretul platit depaseste de cateva ori valoarea reala.

De aceea, desi castigam multi bani la oras, nu economisim aproape nimic. Totul este supraevaluat. Da, toate sunt scumpe deoarece firmele au costuri, angajati, si trebuie sa obtina si profit si sa mai plateasca si taxe. Dar fata de sistemul de la tara, chiar obtinem vreun beneficiu creand un mediu artificial si apasator, muncind si consumand produse supraevaluate, iar la final neavand nici libertatea naturala, nici lipsa de rate la banci, nici mangaierea soarelui, nici adierea vantului, nici taria aerului curat, nici gustul apei de izvor, nici ciripitul pasarelelor, nici fosnetul padurii?

Cultura organizationala si motivare sau imbunatatirea continua a proceselor

Deoarece inaintam cu viteza catre companii ce se vor baza din ce in ce mai mult pe cunostinte, oamenii care alcatuiesc compania devin mai importanti decat uneltele fizice. De ce ? Pentru ca ceea ce adauga valoare in activitatile departamentelor sunt cunostintele oamenilor, nu uneltele si nici masinile automate. Am putea crea companii complet automate, fara sa necesite capital uman ? Acest lucru este imposibil, practic nu impiedica pe nimeni sa creeze o companie automata doar investind capital financiar. Intre doua companii complet automatizate, nimic nu ar face diferenta. Ceea ce adauga valoare, ceea ce creaza avantaj concurential si diferentiere este capacitatea umana de a folosi cunostine avansate si unelte semi-automate pentru a inova, pentru a imbunatati continuu modul de lucru si operatiile din cadrul companiei sau pentru clienti.

Ca sa ajungem la un inalt grad de competitivate, capitalul uman este stimulat prin mai multe tehnici manageriale. Doua dintre ele sunt cumva opuse:
- crearea unei culturi organizationale si a unui mediu motivational
- imbunatatirea continua a proceselor si a operatiilor interne

Cea de-a doua tehnica nu crede in prima. In conceptia acestei tehnici, a motiva oamenii si a le crea un cadru de munca cat mai motivational nu aduce rezultate. A schimba insa modul in care procesele se executa, a face managerii sa asculte feedback-ul muncitorilor si a regandi procesele, va face diferenta. De foarte multe ori motivarea si crearea unui curent de gandire in companie nu ajuta daca procesele de munca sunt limitate. De ce ? Pentru ca oamenii si echipele nu se reorganizeaza de la sine pentru a imbunatati si obtine performante mai bune. Este responsabilitatea managementului sa observe procesele de munca si sa inteleaga activitatile, ce anume trebuie schimbat, unde trebuie optimizat, ce etape trebuie scoase.

Cultura organizationala si motivarea ar trebui sa sustina schimbarea in companie, sa implice oamenii in schimbari, schimbari ce sunt rezultatul tehnicii de imbunatatire continua a proceselor de munca. In concluzie, este nevoie atat de motivare cat si de imbunatatirea proceselor, insa motivarea implica obtinerea angajamentului salariatilor pentru a primi schimbarea continua. Oamenii primesc schimbarea cu reticenta, de aceea este nevoie de motivare in acest scop. Insa motivarea ca scop in sine pentru imbunatatirea performantelor personale, rareori da rezultate si este un efort inutil din partea companiei.

Multe companii investesc inutil in crearea unei culturi organizationale si in tehnici de motivare, doar cu scopul de a antrena angajatii sa-si dea silinta cat mai mult. In acest sens, Maslow are o scare a valorilor umane in cadrul unei organizatii:
- nevoile fizice elementare
- securitate si siguranta
- contacte umane si afiliere la grup
- staut social si stima - urcarea in ierarhie
- autorealizare - te face mandru de munca ta

Aceste tipuri de motivare functioneaza doar pentru o perioada scurta de timp, si doar pentru o parte din personal. Rezultatele sunt masurabile insa procesul de motivare necesita mult efort, si continuu. Daca tot se depune atat de mult efort pentru motivare, scopul motivarii trebuie indreptat pentru acceptarea schimbarii in cadrul organizatiei. Flexibilitate din partea personalului pentru acceptarea de noi activitati, de noi moduri de lucru, schimbari in cadrul proceselor, eliminarea anumitor activitati care nu adauga valoare.

Riscuri la care te expui cand angajezi in IT un manager de proiect non-tehnic

Cand ai un manager de proiect care vine din departamentul de dezvoltare software ai sanse ca el sa nu faca fata noilor roluri si noului stil de munca. Va avea tendinta sa fie cel mai bun specialist al echipei si sa rezolve singur problemele cele mai grele. Isi va ignora munca de coordonare a proiectului pentru ca nu cunoaste ce anume ar trebui sa faca. Pur si simplu nu are skill-urile necesare. Cine ar trebuie sa ia masuri si ce masura sa ia ? Conducerea care promoveaza dezvoltatorul la manager de proiect trebuie sa il pregateasca prin certificari si cursuri pentru noul rol. Din pacate acest lucru nu se intampla decat foarte rar. Dar dupa ce un fost dezvoltator a devenit un manager iscusit, el nu va avea probleme sa conduca proiecte IT, chiar daca va lucra cu tehnologii pe care nu le cunoaste.

De partea cealalta se afla project managerii non-tehnici care lucreaza direct cu dezvoltatori software sau prin intermediul team-leader-ilor. Ei nu inteleg tehnologia si nu se vor descurca sa optimizeze procesele de munca si sa aduca valoare in modul in care dezvoltatorii muncesc. Din ce am vazut, project managerii non-tehnici nu stiu ce directie sa dea dezvoltatorilor, ii folosesc preponderent ca pe unelte pentru a-si testa teoriile, iar cand in urma multiplelor teste gaseste calea, vin cu o solutie ceva mai complicata insa in acel moment dezvoltatorii sunt epuizati si demoralizati. Proiectele incep sa aiba intarzieri iar echipa tehnica este demoralizata si neperformanta.

Managerilor non-tehnici le lipseste o calitate foarte importanta: ingienozitatea de a rezolva probleme, pe care dezvoltarea software ti-o dezvolta la maxim. Ei nu cunosc limitarile tehnologiei si nu inteleg nici de ce anumite lucruri trebuie facute intr-un anume fel. Dezvoltatorii pot fi revoltati tot ceranduli-se lucruri carora nu le vad rostul. In final, vreau sa concluzionez ca nu masterul sau certificarea de management te desavarseste ca manager de proiect, ci munca anterioara in pozitiile subalternilor pe care ii conduci la care se adauga cunostintele teoretice mai tarziu.

Frustrarile unui middle-manager

Trebuie sa va pregatiti psihic de interactiunea cu middle-managerii sau cel putin sa faceti management pe manageri superiori. Middle-managerii sunt cei care au un nivel sau mai multe de manageri sub ei, si in general conduc un departament, mai multe echipe indirect, mai multi manageri de proiect, etc. Devii middle-manager dupa ce ai condus oameni direct sau team-leaderi. Drept urmare esti obisnuit sa fii cel mai "tare" in cunostinte si sa intrii in legatura cu oameni perponderent cu caractere de "doers", ce se lasa condusi si nu impun probleme de conducere.

Odata promovat la nivelul de middle-manager vei lucra cu manageri, caractere tari, oameni inteligenti, ce nu se vor lasa pacaliti de aceleasi metode care functionau pe cel mai inferior nivel. Acesti manageri cu care vei lucra pot fi mai inteligenti ca tine, care ai avut sansa sa ajungi middle-manager prin conjuncturi favorabile. Ei sunt performanti, uimind in permanenta cu rapiditatea si robustetea solutiilor, oameni obisnuiti sa conduca si sa-si impuna punctul de vedere.

Ce face middle-managerul care se simte amenintat de managerii ce ii pot lua pozitia, dar si frustrat de calitatile lor ? Incearca sa ii umileasca cerandu-le lucruri incurcate si imposibil de realizat ca mai apoi sa vina cu morala, sau cel putin sa le demonstreze managerilor ca nu sunt atat de tari precum credeau. Ce fac middle-managerii cu managerii de sub ei care sunt ultra-performanti si rezolva problemele in timp record ? Incearca sa ii tina in permanenta incarcati cu munca, avand impresia (si defectul de pe cand era manager de oameni) ca jobul lui presupune sa tina oamenii ocupati.

Iar daca oricat i-ar incarca cu munca, ei raman tot perfomanti, are impresia ca nu muncesc, ca incearca sa rezolve lucrurile prea rapid. Nu inteleg ca performanta trebuie rasplatita altfel decat cu mai multa munca.

Ce obiective de companie stabilim pentru a putea crea profit

Antreprenorii vor profit. Firmele cu radacini adanci in piata vor maximizarea profitului. Pe cand statul ofera parghiile si mecanismele necesare companiilor pentru a crea profit, nu le spune si cum sa faca asta. Scheletul oferit de stat pentru companii este: populatia, infrastructura, bancile, sistemul de educatie, de sanatate, sistemul monetar, sistemul juridic, justitia, si cel mai important apararea prin armata si ordinea publica prin politie fara de care oamenii ar trai ca intr-o jungla si companiile nu ar avea mediul necesar crearii de profit.

Deci statul ofera doar structura peste care companiile pot crea profit. Firmele sunt stimulate sa existe si sa creeze profit, dar nu li se ofera neaparat garantia ca il vor crea, ca vor vinde, ca vor avea succes. Aceste probleme sunt lasate spre rezolvare actionarilor si managerilor, drept domeniu de exercitiu intelectual.

De cate ori ati avut instinctul de a porni propria afacere si v-ati intrebat: "as vrea sa pornesc o afacere dar nu stiu ce." Sau: "am o idee dar nu stiu daca o sa mearga". Sau: "sunt in cautare de idei dar nu imi vin.". Poate ati auzit ca la baza, companiile de succes au obiective clare pe care le exprima printr-un slogan scurt. De exemplu: "Obiectivul nostru este sa oferim transport rapid si ieftin.", sau "Vrem sa facem cea mai buna pizza de pe piata.".

Obiectivul companiei este asadar acea "idee" pe care o cautati dar nu o gasiti. Insa acest obiectiv nu se formeaza cautand idei, ci trebuie sa il creati stabilind obiective economice, sociale, ecologice pentru clienti si  pentru societate in primul rand. Adica activitatea companiei sa se rasfranga in imbunatatirea vietii cetatenilor si al sistemului care va ofera structura afacerii.

Daca porniti o afacere doar cu gandul sa faceti profit, ea nu are sanse mari sa ia fiinta si nici sa reziste pe piata. Obiectivul companiei trebuie sa se rasfranga asupra laturii umane a mediului din care face parte. Este de la sine inteles ca o companie cu un asemenea mod de gandire va avea succes pe piata si va beneficia si de sustinerea clientilor si a societatii in general.

Chiar daca firmele folosesc factori tehnici si cunostinte, acestea sunt doar uneltele cu ajutorul carora ele isi desfasoara activitatea, activitate ce trebuie sa aiba ca finalitate: protectia mediului, echilibrul ecologic, dezvoltarea comunitara, implinirea individuala, echilibrul social.

Suferinta unui manager singuratic

Managerul singuratic este managerul care se crede manager si geniu, si nu cere niciodata nimanui parerea despre teoriile pe care le emana, ci le pune imediat in practic, uimit fiind de inteligenta si emanatia propriei materii cenusii. Daca s-ar rezuma doar la atat, am avea o lume mai buna. Dar managerul este manager doar ca sa emane idei, nu sa le puna in practica. De aceea, maretile idei pe care le are, le pune in practica prin altii, si incepe prin a imparti munca in bucati mai mici pe care le trimite apoi mai multor echipe. Cand rezultatele echipelor apar, se uita peste statistici si timpi, livrabile si rezultate, pe care le foloseste ca sa ia decizii. Dupa ce a luat deciziile, mai cere cateva modificari si trimite livrabilele finale catre alte echipe ca sa isi testeze teoriile si sa isi puna in practica ideile.

Pe parcursul procesului, nu este "bine" sa intrebi de ce se face un anumit lucru intr-un anumit fel. Sau care este motivul pentru care pana la urma se face un anumit lucru. Daca intrebi, pe langa faptul ca afli ca nu poti modifica ideile, esti demoralizat ca nu sunt abordate intr-un mod original, ce necesita mai putin efort si o solutie mai eleganta.

Insa managerul este manager si nu trebuie sa ii fie combatute ideile. De aceea el incearca sa ascunda cat mai mult ideea originala, ca sa nu isi dea nimeni seama ce vrea sa faca. De aceea o imparte in bucati, de aceea da informatii cu picatura, de aceea la idei lucreaza mai multi care cunosc doar o bucatica.

Si tot de aceea sufera. Sufera ca ideile nu se materializeaza. Sufera ca planurile ii sunt date peste cap de raspunsul colegilor si de limitarile tehnologice. Sufera ca lucrurile nu exista in stari atat de maleabile precum managerul le vedea. La baza suferintei stau ideile initiale, care sunt limitate si nepractie. Acele idei trebuiau sa fie rodul muncii intregii echipe, la care toti sa participe cu experienta, cu calitatile. Insa a da voie si altora sa participe la construirea ideilor nu ar putea sa fie calea de urmat pentru un manager de calibrul celui de mai sus.

"Cum sa fie specialistii, muncitorii si inferiorii angajati in discutii si decizii importante ? Adica eu nu sunt suficient de inteligent ? Ei ar alege calea cea mai usoara, ca sa nu munceasca. Si daca vine unul cu o idee mai buna, nu ma pot lauda mai sus ca ideea a fost a mea."

White collar a devenit blue collar

Companiile de statistici au impartit muncitorii in white collar si blue collar. Blue collar este definit ca cel care munceste cu mainile si forta fizica, si nu necesita cunostinte avansate, sau pregatire indelungata. White collar este definit ca cel care munceste la birou, are o pregatire avansata, nu depune munca fizica ci una bazata pe logica si gandire. White collar poate fi job de: secretara, programator, suport, tester, sales, marketing. Blue collar poate fi: instalator, zidar, zugrav, femeie de serviciu. Toti white collarii sunt fericiti ca fac parte dintr-o categorie privilegiata.

Sa trecem totusi la adevar. Cand au fost inventate notiunile de white collar si blue collar, joburile nu erau stresante. Un white collar avea o viata lejera, cu putin stres, companiile nu erau atat de mari ca acum si toata lumea era fericita. Cu trecerea timpului goana dupa profit s-a marit, companiile au crescut, concurenta a devenit din ce in ce mai mare, tehnologia s-a complicat. Joburile de white collar au devenit din ce in ce mai stresante, necesita cunostinte vaste si avansate, efort psihic si rezistenta sporita la stres. Toata lumea vrea totul cat mai repede, cu costuri minime, iar white collar-ul munceste din greu sa atinga aceste standarde.

In aceste conditii, scuzati indrazneala, dar white collar-ul si-a pierdut statusul si semnificatia initiala. White collar a devenit blue collar. Sub presiunea top management-ului de a taia costuri, white collar-ul a fost incarcat cu trecerea timpului cu noi roluri, cu noi cerinte, astfel incat ei au devenit blue collar, adica muncitor ce isi foloseste din greu creierul pana la epuizare astfel incat munca lui este mai grea ca a celui ce isi foloseste forta fizica. De cate ori nu v-a venit sa parasiti jobul si sa gasiti ceva platit mai putin dar lejer ca pe vremuri ? Acelea erau joburile de white collar. Acestea de azi sunt blue collar.

Atunci care este definitia corecta pentru white collar ? Cand s-a inventat initial notiunea de white collar, a fost definita gresit deoarece nu s-au luat in calcul aspecte necunoscute la acea vreme. Asadar, definitia corecta este: white collar este muncitorul care nu munceste fizic, dar in schimb detine cunostinte avansate cu ajutorul carora isi practica meseria intr-un cadru placut, depunand un efort ce nu epuizeaza organismul mai mult decat jobul de blue collar. Pe scurt, cunostintele ii asigura un avantaj fata de blue collar: am depus efort in scoala dar acum muncesc mai lejer, am investit in mine dar n-am ajuns sa muncesc fizic, ci usor si placut, pe un venit mai bun ce imi permite un anumit stil.

Aceasta definitie era adevarata acum ceva vreme. Astazi, ea nu mai este. Oamenii de alta data s-au impartit intre cei care munceau fizic si cei care nu munceau fizic dar aveau cam aceleasi venituri, munca mai usoara si o viata mai curata. Intre timp munca de birou s-a schimbat, veniturile au crescut dar munca nu mai este usoara. Asa zisele joburi de white collar din zilele noastre sunt doar mai bine platite ca sa stimuleze oamenii la efort, ca sa ii tina pe pozitii, mediile de munca nu mai sunt placute, efortul este unul psihic intens, ceea ce face ca joburile sa se fi transformat in blue collar modern. In curand, veti vedea cum o sa dispara toate joburile ce necesita munca fizica, si blue collar-ul modern va domni peste tot. Doar putini vor fi white collar, si anume cei din joburile care respecta definitia de mai sus.