Cum cauti oportunitati sigure de investitie

Cei mai destepti oameni de stiinta spun ca a porni o noua afacere este o loterie. Gasirea de oportunitati este nu un proces ci o activitate haotica. Iar oportunitatea nu este totul. Mediul economic este turbulent iar factorii interni si externi care pot actiona in defavoarea succesului oportunitatii sunt foarte multi si imprevizibili. Reusesc putine afaceri din totalul de incercari iar majoritatea isi dobandesc succesul pe seama unor elemente care nu au fost luate in calcul de initiatorii afacerii. Hazardul isi face asadar treaba si potriveste toti parametrii necesari succesului fara sa tina seama de actiunile antreprenorilor.

Creierul uman este o masinarie care poate lucra cu un set mic de informatii la un anumit moment. Daca vrei sa schimbi o activitate cu alta din alt domeniu creierul are nevoie de un timp pentru a descarca memoria din ceea ce facea inainte si a incarca alt set de date. Multi antreprenori au experimentat senzatia ca un nou business inseamna foarte multa munca pe domenii diverse, iar trecerea de la o activitate la alta ii face neperformanti, nu se pot concentra si nu pot lua in calcul toate variabilele pentru a indeplini sarcinile la nivelul de calitate dorit. Oricat de mult ar munci, antreprenorii pierd lucruri din vedere, iar atunci cand au succes se intampla ca lucrurile ignorate sa fie neimportante, deja setate in favoarea lor, ori sa se intample evenimente de la sine care sa duca compania in directia dorita.

Multi oameni de afaceri pot spune ca de-abia cand activitatea a intrat pe o linie stabila au avut timp sa reflecte la propria afacere si sa inteleaga de ce a functionat. Toate acestea ne spun ca in afaceri ai nevoie de mult noroc. Stiind asta, anumite organizatii si-au dezvoltat scheme prin care sa castige orice s-ar intampla:

1. Statul
Clasa politica si companiile lor intotdeauna vor avea succes pentru ca incaseaza bani din afacerile care reusesc pe piata. Aceasta organizatie percepe tribut de la companiile norocoase care prind la public.

2. Bancile
Aceste organizatii castiga garantat pentru ca sunt sustinute de stat. Castiga prin dobanda, prin faptul ca au voie sa creeze bani din nimic.

3. Incubatoarele de afaceri
Acest tip de organizatie este ceva mai recenta pe piata si isi bazeaza castigurile pe seama startup-urilor care prind tractiune si se dovedesc valoroase, insa au nevoie de bani si know-how. Aceste incubatoare lasa statistica sa functioneze, analizeaza mii de startupuri si investesc doar in cele care sunt viabile.

4. Parcurile de cercetare si dezvoltare
Aceste parcuri sunt adevarate atractii pentru oamenii de stiinta care au tot luxul la indemana in materie tehnologica pentru a cerceta si inova pentru marile corporatii. Parcurile inovationale sunt finantate de colosi pentru a-si asigura continuitatea si avantajul fata de amenintarile din mediul politic, social, financiar, etc. Prin oameni de stiinta de top si inovatii continue companiile mari controleaza hazardul, isi mentin prezenta pe piata sau creaza noi companii cu succes instant (deoarece rezolva probleme imposibil de atacat pana atunci).

5. Aranjamentele si ilegalitatile
Succes instant mai au si aranjamentele ilegale dintre diverse entitati care doresc crearea de noi nise de piata. De exemplu mafiile din diverse industrii care mentin preturi, exploateaza tari si oameni, polueaza, fura. In general ceea ce este ilegal este o portita de care profita anumite organizatii sau persoane pentru a face bani intr-un mod sigur.

Antreprenorii deleaga complexitatea de productie

Indraznesc sa spun ca primul principiu in antreprenoriat este sa delegi complexitatea pentru dezvoltarea produselor si a serviciilor oferite. Asta face antreprenoriatul cea mai placuta si ingenioasa meserie din lume. Antreprenorul nu poate fi si birjar si cal la trasura. In momentul in care antreprenorul participa in etapa de productie, isi inchide gandirea intr-o cutie, undeva la zeci de nivele sub nevoile reale ale clientilor si ale companiei.

Delegarea complexitatii are o limita. Se aplica doar la etapa de "product execution". Antreprenorul pastreaza complexitatea combinarii factorilor interni si externi pentru a genera profit si crestere: nevoi, competitie, marketing, vanzari, diferentiatori, modele de business, parteneriate, inovatie.

Intr-un cuvant, activitatea antreprenorului este sa gaseasca produsul de executat, sa delege complexitatea dezvoltarii tehnice si sa asigure venituri prin rezolvarea factorilor turbulenti din piata. Daca participa la executia tehnica, sansele de reusita scad drastic prin defocusare.

Aproape toti antreprenorii deleaga complexitatea tehnica. Companiile mari si antreprenorii cu finante o deleaga catre echipe de productie specializate, dupa ce sansele de reusita au fost bine calculate. Companiile mici si antreprenorii fara finante o deleaga catre parti terte folosind un model de business gandit in acest sens:
- folosesc banii clientului si deleaga catre firme specializate
- ofera consultanta iar implementarea revine clientului
- folosesc firme asociate specializate pe productie tehnica
- ofera servicii de outsourcing unde complexitatea este tratata de echipele inchiriate
- folosesc solutii dezvoltate pentru clienti anteriori pentru a rezolva probleme similare
- folosesc solutii open-source pentru a construi rapid produsele necesare
- rezolva acele nevoi din piata care au o rezolvare tehnica usoara

Prin delegarea complexitatii te obligi sa definesti si sa gandesti foarte bine valoarea produsului de executat. O executie proprie poate sari peste aceste etape, insa o delegare vine cu anumite costuri care genereaza presiuni pe recuperarea lor, care mai departe genereaza presiuni pe dezvoltarea unui produs comercial valabil.

Cum setezi pretul de vanzare al unei solutii

Primul instinct atunci cand stabilesti pretul unei solutii este sa adaugi un surplus la costul de productie incat sa fii acoperit si sa obtii si un profit. Ce este rau aici ? Este clar ca tintesti obtinerea de profit, iar pretul trebuie setat incat sa fii pe plus. Insa costul de productie nu trebuie sa fie deloc un factor de decizie in faza initiala de stabilire a pretului, ci doar in faza finala, cand verifici daca pretul acopera cheltuielile.

De ce sunt alti factori mai importanti decat costul de productie ? Pentru ca atunci cand aduci in prim plan costul de productie esti tentat sa ignori ceea ce conteaza cu adevarat. Managerii pot fi multumiti de un cost de productie scazut, dar asta nu garanteaza ca produsul va fi cumparat de cineva. Interesul din partea clientului pentru un produs este valoarea adaugata, sau utilitatea lui. De-abia apoi, daca produsul se potriveste cu interesele lui, va fi luat in calcul in decizia de cumparare si pretul de achizitie.

Stiind asta, clientii nu trebuie niciodata facturati pentru meritul companiei in a tine preturile de productie scazute. Adica nu se fac donatii. Clientii se factureaza pentru castigul pe care il au in urma utilizarii produsului. Cu cat clientii castiga mai mult odata cu consumarea produslui, cu atat banii incasati de la ei trebuie sa fie mai multi.

Asa se ajunge in a se face diferentiere la preturile de vanzare, pentru clienti diferiti, atata timp cat costurile sunt acoperite. Pentru ca fiecare client folosind produsul tau isi acopera o nevoie mai mica sau mai mare, castiga mai mult sau mai putin de pe urma lui.

Enigma echipelor de productie

Universul este alcatuit dintr-o infinitate de posibilitati. Printre aceste posibilitati exista si aceea de a munci mai putin si in acelasi timp sa cresti satisfactia clientului. Fara indoiala, acesta este si scopul fiecarei echipe: sa afle cum, depunand mai putin efort, sa creasca satisfactia clientului. Dar aceste obiective "a depune mai putin efort" si "a creste satisfactia clientului" sunt oarecum in contradictie.

Fiecare client sau companie pune presiune pe echipe pentru a munci mai mult, pentru a livra mai repede, pentru a termina cat mai multe taskuri. Agile sau neagile, presiunea scade moralul.

- De ce vor superiorii ca echipele sa munceasca cat mai mult ?
- Pentru a termina cat mai repede.
- De ce vor superiorii ca lucrurile sa fie terminate la timp sau sa se dezvolte cat mai mult cu acelasi efort ?
- Pentru a nu plati mai mult decat trebuie pentru un volum de munca ce trebuie sa fie profitabil.

Lasand la o parte nevoia de profitabilitate si controlul costului, superiorii vor sa fie satisfacuti si multumiti de echipe si de implicarea acestora. Impresia lor este ca presiunea pe echipe le va aduce aceasta multumire, atat din partea echipelor cat si din partea produselor livrate. Insa acest lucru este doar o presupunere, dupa cum se va vedea din urmatoarea istorioara:

In evul mediu, cand inca nu se inventase roata, un taran instarit avea o ferma mare de animale. Aceste animale aveau hrana din belsug, dar apa era greu de adus pentru ca era la departare de ferma. El a angajat mai multi oameni specializati pe caratul de apa, insa nu era multumit de ei. Atunci a angajat un administrator care a inceput sa puna presiune pe oameni, dar cu cat acestia erau indemnati sa care mai multa greutate si sa mearga mai repede, cu atat cantitatea de apa era mai mica pentru ca oamenii oboseau iar rotatia de angajati s-a marit. Atunci un om inteligent s-a dus la administrator si i-a spus ca il poate face multumit. I-a spus ca are nevoie de jumatate din angajatii pe care ii are pentru a livra de trei ori mai multa apa, insa vrea sa fie platit ca toti angajatii existenti la un loc. Administratorul a fost sceptic, dar daca ar fi fost adevarat, seful lui l-ar fi promovat. Asa ca a acceptat. In mai putin de doua zile, mica echipa s-a apucat de treaba folosind cai inhamati la o caruta cu doua roti pentru a cara apa in vase mari. De atunci, toata lumea a fost multumita si roata s-a raspandit peste tot, pana cand a devenit standard si era nevoie de altii invetii pentru a multumii clientii. Insa o lunga perioada de timp, roata a fost un avantaj mare pentru cine s-a folosit de ea.

Asadar putem trage concluzia ca superiorii isi doresc sa fie multumiti, si uneori singura modalitate cunoscuta pentru a ajunge acolo este de a pune presiune. Odata inteles faptul ca satisfactia este cea cautata si nu neaparat efortul in sine, echipele se pot concentra pe cum ar putea sa livreze aceasta satisfactie, care cantareste mai mult decat munca bruta.

Satisfactia clientului se poate rezuma in formula: beneficii supra efort masurat in cost (timp, munca, bani). Cu cat poti livra aceleasi beneficii dorite in costul perceput de client corect, cu atat acesta va fi mai multumit. Dar pentru a tine costul scazut inseamna a munci mai putin, si cu toate astea sa livrezi toate asteptarile. Iar pentru a munci mai putin inseamna ca trebuie sa faci o analiza minutioasa pentru a intelege ce poti inlatura din procesul de dezvoltare astfel incat efortul tau sa fie cat mai mic.

Majoritatea cazurilor in care livrarea nu se face la timp inseamna efort pe care un manager il poate gasi ca nefacand parte din scopul proiectului, sau ca directie pe care echipa o abordeaza gresit. Acestea sunt costuri care nu duc la satisfactia clientului ci la insatisfactia lui. Scopul echipelor agile este sa gaseasca cum pot elimina costuri inutile, cum pot schimba anumite specificatii impreuna cu clientul, cum se pot reorganiza, astfel incat procesul de dezvoltare sa aduca multumirea asteptata si sa se raporteze la asteptarile\perceptiile clientului.

De cati bani este nevoie pentru a porni o afacere

Raspunsul este "de cat mai putini". Spuneam in articolul anterior ca procesul de pornire a unei noi afaceri este costisitor din mai multe puncte de vedere: financiar, timp, complexitate. Si asta bineinteles pentru ca pretul de pornire este impus de piata, de exigentele clientilor, de concurenta si uneori prin monopol de stat. Dar un antreprenor dibaci poate gasi modalitati incat sa-si controleze costurile si sa dezvolte o modalitate incat sa se sustina cat mai rapid din profit, altfel afacerea sa devina invalida daca antreprenorul nu reuseste sa isi atinga anumite praguri. Ideea trebuie aruncata daca nu esti in stare sa generezi bani.

Foarte multi au impresia ca pentru a porni o afacere au nevoie de bani. Dar banii si investitiile initiale iti asigura doar structura, scheletul peste care tu trebuie sa lucrezi cu anumite cunosinte incat sa obtii profit. Nu banii sunt esentiali intr-o afacere, ci acele cunostinte care te ajuta sa patrunzi si sa te extinzi intr-o piata. Insa majoritatea nu stiu ca au nevoie de anumite cunostinte, iar ce care stiu acest lucru au impresia ca acele cunostinte pot fi acoperite prin angajarea unor profesionisti. De cele mai multe ori profesionstii trebuie ghidati de antreprenor, iar cei care nu trebuie ghidati sunt foarte scumpi si nu pot fi controlati de un antreprenor necunoscator.

Afacerile mici gen agentii, training, consultanta, productie simpla, sunt genul de afaceri care nu trebuie sa coste mult ca sa iti poti valida capacitatea ta de a te descurca in fata nevoilor clientilor. Banii nu se arunca in productie sau in campanii de marketing fara sa testezi ideea, macheta, produsul virtual, prin campanii mai mici, fara sa testezi gradul de acceptanta, segmentul pe care esti cel mai potrivit, nevoia reala rezolvata de produsul tau. Aceste teste sunt garantia unui control al costurilor dar ele sunt si metode extraordinare prin care iti cauti directia pe care sa te dezvolti. Daca testele nu duc nicaieri, afacerea trebuie regandita.

Raspunsul in fata un blocaj "avem nevoie de mai multi bani" nu este unul real. Banii pot ajuta in putine cazuri, si doar daca achizitia aduce valoare mare care reiese din multe calcule. O afacere care are nevoie doar de multi bani pentru a reusi nu este o afacere. Sunt multe afaceri care necesita multi bani, insa la fel de mult au nevoie de cunosinte si eliminarea riscurilor prin calcule si previziuni. Acelasi lucru se aplica si la afacerile mai mici, unde riscurile pot fi eliminate prin aceleasi metode, calcule, teste, ceea ce asigura un cost scazut si eliminarea situatiei in care pierzi bani pe lucruri care iti dadeau impresia ca reprezinta factor de reusita.

Nici un produs nu mai este simplu de dezvoltat

In era industriala produsele se dezvoltau mai simplu. Cerintele cumparatorilor nu erau atat de mari iar oamenii cumparau ceea ce se producea. In era informatica exigentele sunt mari si se produce ceea ce se cumpara. Acest lucru face ca procesul de dezvoltare al unui produs sa fie din ce in ce mai complicat, de durata, de investitii crescute.

Uneori antreprenorii cauta acele idei, probleme, nevoi pe care sa le acopere si incearca sa gaseasca combinatia perfecta pentru factorii care influenteaza existenta unui produs pe piata astfel incat durata de executie si investitia financiara sa fie cat mai mici, cu un profit cat mai mare. Sunt bineinteles atatea exemple de produse minimaliste cu un impact imens in buzunarele antreprenorului.

Insa aceste legende antreprenoriale sunt exceptii. Astazi competitivitatea este atat de mare incat orice combinatie simpla pentru procesul intern de dezvoltare al unui produs devine automat complicat. Orice este simplu si ieftin de produs devine fie gratis (canal de tractiune pentru alte produse) fie procesul se complica datorita companiilor care adauga avantaje competitive pana cand investitia necesara pastreaza o rata acceptabila a profitului si o rata echilibrata de competitori.

De aceea, nu va speriati daca dezvoltarea unui produs este prea complexa, sau prea de durata, sau prea scumpa. Castig vor avea decat acele companii care raman ancorate pe o nisa si fac performanta, adica excelenta. Adaugand avantaje competitive, crescand nivelul de exigenta, aceasta este calea corecta spre reusita si acapararea unei cote de piata cat mai mari.

Metoda corecta de executie a unui produs

Dupa etapa haotica, creativa (care nu poate fi incadrata intr-un proces) de gasire a ideilor pentru un nou produs vine etapa de validare in care presupusele probleme\nevoi acoperite sunt confruntate cu clientii potentiali. Aceste doua etape sunt necesare pentru produsele inovative, pe o piata sau nisa inexistente, si nu sunt de folos pe o piata in crestere sau matura unde competitia exista si nevoile sunt cunoscute.

Daca totul decurge bine, urmatoarea etapa este cea de executie. Pe directia inovativa este nevoie de multa testare si pivotare cu o executie agila, iar pe directia pietelor existente este nevoie de o executie buna cu inglobarea unor avantaje competitive concrete.

Aceasta etapa de executie trebuie abordata cu grija pentru mai multe dimensiuni ale produsului, din perspectiva fiecarui departament organizational si cu atat mai mult din perspectiva clientului: tehnic sau productie, marketing, vanzari, suport, business, financiar, operabilitate. Sunt de parere ca in prezent se pot crea afaceri de succes numai daca se depune efortul si timpul necesar pentru a crea un produs de calitate din multe puncte de vedere (beneficiar, utilizatori, parteneri, creditori, actionari), la un pret care sa permita obtinerea de valoare atat pentru client cat si pentru business.

Executia unui produs nu trebuie grabita, cu atat mai mult nu trebuie inceputa productia fara sa fie lamurite toate aspectele. Cea mai buna abordare este cea de la varf spre baza, adica de la beneficii pentru clienti, uzabilitate pentru utilizatori si abia la final, bazate pe celelalte doua, modalitati tehnice de rezolvare.

Multe startupuri incearca sa rezolve ceea ce nu inteleg in totalitate. Sau pleaca de la o rezolvare tehnica in cautarea unei probleme de solutionat. Abordarea corecta insa trebuie sa urmeze consecutiv, cum spuneam:

1. Definirea beneficiilor
Nivelul: CEO, antreprenor, manager general
Se incepe cu intelegerea beneficiilor pe care le vor obtine clientii, anume ce castiga contra valorii platite, sau mai bine spus, ce pierd fara utilizarea produsului. Pentru companii beneficiile au trei dimensiuni: beneficii pentru afacerea ta, beneficii pentru angajati si beneficii pentru clientii.

2. Definirea uzabilitatii operationale
Nivelul: director, manager functional, manager produs
Beneficiile se obtin prin folosirea sau consumarea produsului. Aceasta folosinta se face de catre departamentele operationale care trebuie sa fie eficiente, ceea ce inseamna ca produsul trebuie sa fie intuitiv, simplu, rapid, sa functioneze fara intreruperi. In aceasta etapa se definesc toate functiile, modalitatile, componentele, proprietatile, atributiile si detaliile din punct de vedere operational al produsului astfel incat sa fie indeplinite toate beneficiile din prima etapa. Un mockup nefunctional care sa evidentieze deciziile luate este obligatoriu.

3. Planificarea tehnica
Nivelul: manager proiect, manager tehnic, arhitect
Aceasta etapa cuprinde schite, planuri, arhitectura, unelte si materiale folosite, modalitati de productie si tot ceea ce este necesar pentru munca efectiva de productie. Toate acestea se construiesc si se aleg in asa fel incat toate cerintele operationale isi gasesc o rezolvare tehnica eleganta, care se poate reproduce la scara mare, usor de modificat.

4. Executia tehnica
Nivelul: executor, leader echipa
Etapa in care munca si supravegherea costurilor si a calitatii sunt activitati principale. Efortul depus trebuie sa livreze rezultatele asteptate din etapa de planificare tehnica.

Exemple de companii care nu cunosc, ca sa nu spun ca nu respecta aceste etape, sunt destule. De aceea si gradul mare de investitii care nu produc profit.

Inainte de adoptia inovatiilor e nevoie de o cercetare minutioasa

Inovatiile sunt din ce in ce mai greu de dezvoltat, mai ales la nivelul tehnologic la care ne aflam. De aceea cele mai multe inovatii care apar pe piata si promit lucruri mari sunt defapt inovatii de nisa, care rezolva probleme specifice, dar care ascund acest lucru si se adreseaza unei piete largi pentru ca inovatorii sa-si maximizeze profitul.

Exemplu de inovatie tehnica de nisa in IT
Un exemplu concludent in acest sens este NodeJS si MongoDB.

NodeJS este o librarie cu ajutorul careia poti inlocui serviciul IIS si care ofera o procesare mai rapida a cererilor de pagini de pe server. Functioneaza cu mai putine resurse CPU insa mai mult RAM si proceseaza mai rapid cererile HTTP decat serviciul IIS insa doar in cazul in care paginile nu executa mult cod si nu acceseaza multe resurse (DB, fisiere, call-uri la alte procese). Insa acest lucru il poate face si IIS daca este configurat sa proceseze toate cererile asincron. Asadar NodeJS rezolva o problema de nisa, foarte rar intalnita in proiecte de zi cu zi, mai degraba in proiectele care servesc continut aproape static, cu multi utilizatori. NodeJS este un succes pentru ca in IIS problemele de nisa nu pot fi rezolvate fara o cunoastere adecvata si configurarile necesare.

MongoDB este un altfel de baza de date care foloseste stocarea in format JSON in loc de relatii intre tabele. Este un DB mult mai rapid decat SQL, mai scalabil, mai dinamic in sensul ca suporta scheme dinamice si nu are constrangeri pentru tipul si forma datelor pe care le stocheaza. Fiindca esti fortat sa nu folosesti JOIN-uri, esti defapt fortat sa iti gandesti foarte bine structura de date. Operatiile CRUD (create, read, update, delete) se implementeaza rapid, mai ales ca multe date sunt redundante. Insa MongoDB rezolva anumite nevoi specifice, care pot fi rezolvate la fel de bine cu baze de date SQL insa modalitatile nu sunt atat de vizibile ci necesita o foarte buna cunoastere si configurare. MongoDB este util doar in cazul aplicatiilor cu sute de mii si milioane de utilizatori, moment in care scade costurile cu hardware-ul si licentele SQL cu pana la 200%-300%. Insa pentru a avea aceste beneficii trebuie sa treci printr-un proces dureros de optimizare a structurii de date, sa stabilesti si sa nu mai schimbi ceea ce vei citi cel mai mult, ce vei scrie cel mai mult, care sunt relatiile dintre date, care este structura de stocare si ce query-uri vei face pentru ca daca te razgandesti si doresti sa selectezi anumite date pentru rapoarte la care nu te-ai gandit atunci fie va fi greu de codat fie performanta va fi mica. Ori chiar acest lucru este foarte greu de previzionat, ceea ce face ca MongoDB sa nu mai fie util decat in foarte putine cazuri.

Tehnologiile NodeJS si MongoDB sunt o problema atunci cand nu intelegi exact pentru ce au fost create. Cei mai multi le folosesc atipic, pentru a rezolva probleme care nu exista in tehnologiile vechi si fac acest lucru pentru ca nu cunosc temeinic nici uneltele vechi, nici pe cele noi.

De aceea orice inovatie trebuie cercetata minutios de catre orice companie inainte de adoptie. Daca nimeni nu are experienta, aceste tehnologii trebuie folosite mai intai in proiecte mici, care reprezinta putine riscuri.

Principiul increderii in business

Ca si freelancer am descoperit un comportament ciudat la clienti. Cu cat aveam un profil mai puternic, cu proiecte grele rezolvate satisfacator pentru clienti, cu atat eram acceptat sa rezolv probleme usoare, pe bani multi. Mi-am dat seama ca acest lucru se intampla datorita increderii. Clientii cu proiecte simple si medii dar care pentru ei reprezentau un obstacol important aveau nevoie de un om de incredere pe care sa il plateasca bine si care sa duca lucrurile la bun sfarsit, in siguranta, la parametrii doriti.

Angajatorii cauta si ei oameni bine pregatiti, cu experienta in proiecte complexe, pe care ii angajeaza pe pozitii cheie ca sa garanteze anumite functii in companie. In majoritatea cazurilor complexitatea acelor proiecte este mai mica decat capabilitatea angajatului, insa increderea oferita ca poti debloca anumite probleme importante este platita mai bine decat efortul efectiv.

In medicina se intampla acelasi lucru. Foarte multi platesc bine doctori de renume pentru interventii minore, doar pentru a fi sigur de rezultatul final.

Acest principiu functioneaza la fel si in cazul economiei si al tranzactiilor dintre companii. Efortul cel  mai mare intr-un business este depus in perioada de inceput, cand compania nu prezinta incredere si nu are un renume format. Odata formata aceasta incredere, clientii pot fi selectati. Anume, se servesc doar acei clienti care doresc sa plateasca suficient pentru produse sau proiecte simple si medii, datorita principiului increderii.

Bineinteles, cunoasterea acestui principiu este utila pentru a produce profit fara mari batai de cap, insa aplicat pe o perioada lunga de timp va duce la instalarea mediocritatii in companie. De aceea orice organizatie trebuie sa execute continuu un anumit numar minim de proiecte complexe, pentru a descoperi noi posiblitati care sa devina modalitate de a genera profit mai usor.

Segmente de desfacere ale serviciilor IT pe nisa B2C

Cand vine vorba de monetizat efortul din dezvoltarea software-ului pur (excludem produsele fizice care contin software) pe nisa B2C atunci discutam de mai multe modele de business. Dar nu-s modelele de business in lista de prioritati atunci cand vrei sa obtii profit din software. Primul lucru care trebuie rezolvat este segmentul de activitate.

Industriile, pietele sau segmentele de piata in care se pot obtine bani din software pur sunt:

1. Industria de gaming (divertisment)
Aici exista mai multe modele de business in functie de marimea jocului si a populatiei tinta. Pot fi jocuri desktop cu plata contra licentei de joc, aplicatii jocuri gratuite cu monetizare prin cumpararea de iteme in joc, jocuri monetizate prin reclame, etc.

2. Aplicatii pentru birou
De la aplicatii office, readere, todo list-uri si alte unelte utile pentru a-ti face munca mai usoara. Desi aceste aplicatii se incadreaza la B2B, ele sunt cumparate de multi indivizi pentru nevoi personale.

3. Aplicatii utilitare
Aplicatii care acopera diverse nevoi ale indivizilor: arhivatoare, backupuri, securitate, harti, tutoriale, learning, scanere, vizualizatoare, parenting, comunicare, foto, video, finante, sanatate, diverse gestionari, etc.

4. Servicii web de intermediere pentru B2C existente
Multiple servicii offline care isi muta activitatea integral pe online si care devin retele specializate pentru B2C existente: anunturi diverse si nisate, vanzari diverse si nisate, plati electronice, banking, creditare, rezervari, filme, video, foto, show-uri, jocuri de noroc.

5. Servicii web de informare si socializare
Din aceasta categorie fac parte motoarele de cautare, site-urile de stiri, retelele de socializare, blogurile, forumurile, site-urile nisate de continut, care sunt monetizate prin reclame sau impartirea profitului provenit din vanzari.

Nu sunt mentionate acele industrii offline care decid sa-si extinda activitatea printr-o prezenta online. Acestea nu sunt companii axate pe dezvoltarea pe software pur, core-ul business-ului fiind in industria de baza, ele avand si un canal de distributie online in regie proprie. Daca desfacerea in online are loc prin retele de distributie specializate si detinute de companii software, aceste din urma companii sunt insa mentionate in punctele de mai sus.

Trebuie mentionat ca segmentul B2C a devenit destul de greu de monetizat. Incepand cu secolul 20 cand softurile B2C erau monetizate exclusiv prin vanzari am ajuns in secolul 21 cand aplicatiile sunt in mare parte gratuite. Intotdeauna se pot gasi solutii "free" suficient de bune pentru variantele cu plata. Modelele de a face business au evoluat, si castiga teren nu cele mai bune aplicatii ci cele care au parte de promovarea si distributia cea mai buna.

In acest moment, a face profit din software pur pe nisa B2C este, daca nu o loterie, atunci ceva foarte greu de pus la punct. O idee buna are nevoie de o executie buna, de multe teste A/B, de rabdare si de stapanirea stiintei cresterii si a cunoasterii clientilor. Iar odata gasita formula magica care poate fi scalata pe multi utilizatori, avantajul competitiv nu poate fi blocat intr-un seif. Adica nu va impiedica nimic competitia sau vreun colos sa nu cloneze afacerea si sa nu o aplice pe milioanele lor de clienti pe care ii au ca "user base".

Teoria miscarilor intr-o companie

Toate activitatile care se desfasoara intr-o companie reprezinta tranzactii de efort sau miscari menite sa ajute la atingerea obiectivelor strategice. In principiu, nu ar trebui sa existe miscare inutila, adica miscare in plus care nu ajuta la atingerea scopului.

Scopul unei companii este maximizarea profitului. Cel putin la inceput de drum scopul este cresterea si obtinerea unui profit macar minimal, foarte multe companii optand sa reinvesteasca pentru a genera crestere.

Cresterea atrage nu doar succesul ci si noi probleme de gestionat pentru ca prin crestere se schimba structura organizationala si creste volumul\setul de miscari interne. Din acest punct nu se poate genera crestere in continuare fara rezolvarea acestor probleme (eficientizare, optimizare, restructurare, retehnologizare). Miscarile trebuie sa devina fluente si semaforizate altfel haosul va tine compania pe loc.

Miscarile care au loc in interiorul unei companii sunt de mai multe tipuri, in functie de motivul pentru care sunt intreprinse:

• pentru eliminarea unor riscuri, ca o garantie ca afacerea are continuitate si nu este terminata de aparitia unor evenimente prevazute dar netratate (patentari, antivirusi, backup-uri, asigurari)
• pentru a genera crestere, aici intra activitatile strategice si operationale - de desfasurare a misiunii (cercetare, dezvoltare de noi produse, marketing, vanzari, distributie, suport, climat organizational, gestiunea interna si externa a activitatii)
• de mentenanta, administrative, care nu participa la crestere dar sunt necesare pentru a se putea desfasura activitatea (obligatii legale, sediu si birouri, gestiunea unor resurse in afara activitatii)
• miscari in plus, redundante, care nu adauga valoare la produsul final dar reprezinta costuri pe care clientul nu doreste sa le plateasca; aceste miscari sunt fie cunoscute fie necunoscute, fie fara rezolvare curenta in industrie, fie cu solutii existente pe piata dar nestiute de companie

Companiile care tintesc doar generarea de profit sunt pe o pista gresita. Piata este dinamica si fara o strategie de crestere si veghe (tehnologica si de noi oportunitati) vor aparea noi concurenti care vor profita de schimbari pentru a domina.

Spuneam ca scopul unei companii este maximizarea profitului. Maximizarea profitului inseamna cresterea profitului de la an la an. Cresterea profitului intr-un an fiscal fata de anul anterior se poate obtine prin doua modalitati:

1. Sporirea veniturilor
Acest mod de crestere a profitului se poate realiza prin marirea volumului de vanzari, care la randul sau se poate realiza prin noi clienti, mai multe servicii pentru clientii actuali, noi produse, intrarea pe noi piete, mai mult marketing, noi canale de distributie, noi parteneriate, marirea capacitatii de productie. Cresterea prin sporirea veniturilor adauga miscari interne care la un moment dat trebuie optimizate pentru a debloca urmatoarea etapa de crestere.

2. Scaderea costurilor
Acest mod de crestere presupune obtinerea de cash din prezentul disponibil, prin cheltuieli taiate, nemaifiind necesare datorita folosirii unor produse de eliminare a miscarilor interne in plus. Acest lucru se realizeaza prin noi materiale, mai putine pierderi, noi metode de verificare a calitatii, aparatura moderna mai putin consumatoare, programe software de eficientizare a activitatilor. Ce este de remarcat la acest tip de crestere este faptul ca prin scaderea costurilor se elibereaza resurse financiare care pot fi canalizate pentru generarea de crestere prin sporirea veniturilor.

Ce este inovatia

Inovatia se defineste ca noutate, progres, evolutie, salt, si are intotdeauna un impact pozitiv asupra economiei prin crearea de noi piete, cresterea pietelor actuale, dar si un impact pozitiv asupra societatii prin crearea de mai multa bunastare, noi inlesniri, noi capabilitati.

Inovarea nu exista fara antreprenoriat, care sa ii ofere o aplicare practica in economie. Inovatiile tehnice care iau nastere in incubatoarele de cercetare-dezvoltare nu reprezinta inovatii in adevaratul sens al cuvantului pana cand nu li se gasesc o aplicare economica convenabila atat pentru antreprenor cat si pentru clientii acestuia.

Inovatia tehnica este cel mai vizibil tip de inovare, dar inovarea nu se limiteaza doar la tehnologie. Inovarea inseamna combinatia factorilor tehnici, non-tehnici sau tehnici si non-tehnici in acelasi timp, pentru a crea noutate ce va fi adoptata de economie (si pe care o va propulsa):
- noi modele de organizare a companiilor
- noi modele de marketing
- noi modele de distributie
- noi modele tehnice de transport (drone)
- etc

Inovarea tehnica izolata nu este de mare ajutor. Chiar daca tehnologia evolueaza dincolo de frontierele actuale, insasi efortul de a duce aceasta tehnologie in piata este o inovare in sine, pentru ca tehnologia trebuie mulata pe nevoi reale.

Inovarea tehnologica descopera ceea ce putem face, iar inovarea economica descopera nevoile neacoperite plus cum poate fi folosita ultima tehnologie pentru a le acoperi, care sunt pasii de adoptie, care sunt preturile optime, segmentul optim, etc.

Care-i rolul diplomei de facultate pana la urma

Foarte putini absolventi de facultate isi desfasoara activitatea in domeniul studiat. Angajatorii sunt din ce in ce mai putini interesati de facultatea pe care ai studiat-o si din ce in ce mai focusati pe ceea ce stii sa faci. Ii intereseaza mai mult experienta dobandita in industrii similare.

Cu toate acestea, cel mai stralucit CV plin de experienta relevanta este aruncat la gunoi daca omul din spatele lui nu a absolvit nici o facultate. Poti fi geniu, cu rezultate exceptionale in campul muncii, insa fara o facultate nu esti bine vazut. Puteti sa faceti un test. Sa creati doua CV-uri fantoma, unul bun cu o facultate terminata si unul exceptional dar fara facultate terminata, sa aplicati la aceleasi joburi cu doua numere de telefon separate si sa masurati rezultatele.

Acum se pune intrebarea: ce importanta are defapt o facultate pentru angajator? De ce un mediocru cu facultate in constructii este mai repede contactat pe un job ca "agent turism" decat cineva fara facultate, cand ambii au aceiasi experienta, ba chiar cel fara facultate are o intelegere mai vasta si rezultate mai bune? Cantareste facultatea mai mult decat ce are in plus cel fara facultate?

Raspunsul este: nu. Nu facultatea ofera greutate celui care o are, ci ceea ce ii garanteaza angajatorului ca poate face cu acel om. Si ceea ce poate face cu el nu este un merit al angajatului, ci al statului, dar nu in sensul ca omul acela are o baza de gandire. Statul iti garanteaza ca omul cu diploma iese fleasca din scoala, are elanul taiat, nu mai intelege nimic si este ascultator.

Inca sunt discutii ca o diploma, indiferent de facultate, iti garanteaza:
- ca ai invatat sa inveti
- ca ai o baza de gandire logica si structurata
- ca esti serios si duci lucrurile la capat
- ca te invata caramizile

Si sunt discutii si de ce facultatile nu sunt bune:
- inveti doar teorie fara nici o practica
- inveti lucruri invechite si nefolositoare
- materiile sunt prea stufoase
- se pune accentul pe tocit nu pe gandire

Dragilor, dar facultatile isi propun:
- sa fii usor de manipulat de angajator
- sa nu intelegi nimic ca sa respecti autoritatea
- sa te subestimezi ca sa accepti conditii slabe
- sa depui mult efort in facultate ca sa te atasezi emotional de munca
- sa faci fata stresului de orice fel la angajator
- sa iesi cu greu la capat din scoala ca sa pui valoare pe diploma si sa ramai in campul muncii si sa ai impresia ca esti acolo datorita unor eforturi anterioare

Cand obtii cu greu o diploma nu iti vine sa o rupi, sa renunti la scoala cu o saptamana inainte de absolvire. De ce? Ai fost pacalit, te-ai atasat emotional. Nu iti vine sa renunti la un efort mare, si daca tot ai muncit din greu pentru ea, se merita acum sa nu arunci totul ci sa continui efortul la locul de munca. Economia se bazeaza pe doua lucruri:
- acest santaj emotional aplicat asupra angajatilor (adica asupra cetatenilor)
- un santaj aplicat antreprenorilor, mai exact pe investitiile care esueaza
Este imposibil ca toti antreprenorii sa aiba succes in toate investitiile, de aceea e nevoie de mai multe incercari, lucru care asigura circuitul banilor. Dar ca sa ai multe incercari e nevoie de forta de munca ieftina si nestiutoare.

Companiile isi propun ca angajatul sa aiba o diploma, oricare ar fi ea, pentru ca, asa cum am spus si mai sus, acel individ este deja programat de stat. Nu accepta pe cineva fara diploma, sau cu o diploma importanta de la scoli de renume, pentru ca:
- este dovada de gandire independenta
- inteligenta nu se supune autoritatii
- inclinatiile sunt spre antreprenoriat
- nu garanteaza durata lunga in companie
- greu de condus in general
- pretentiile sunt mai mari

Unii angajatori considera ca sunt profesionsiti, si pentru ei reprezinta o jignire sa angajeze un geniu fara diploma. Chiar daca acel geniu le-ar rezolva probleme importante, ei prefera sa se chinuie in schimbul presupusei injosiri.

De aceea sunt de preferat mediocrii, cu o diploma, care vin cu softul default de la stat, care poate fi updatat usor. Atata timp cat angajatul nu stie cat e de important pentru angajator, raportul de forte va fi intotdeauna de la angajator spre angajat. Cu cat angajatii sunt mai putini educati, cu atat sunt mai usor de condus. De aceea multe companii nu au job description bine definit, nu au procese sau structuri organizationale bine definite. Pentru ca astea educa angajatii si scade multitudinea de activitati pe care angajatorul le poate impune. Daca totul ar fi clar in contract intre parti, motivarea ar trebui sa fie mai complexa.

Managerii inca aplica management de secol 20 in secolul 21, pentru ca stiinta managementului noului mileniu se invata in scoli de-abia din 2010. Intre 1990 si 2010 antreprenoriatul, managementul, marketingul si distributia au fost intr-o continua redefinire, parte din cauza boom-ului numit internet, parte din cauza boom-ului tehnologic in general, si parte din cauza globalizarii. Si cartile inca se rescriu. Dar managerii actuali nu stiu decat management de secol 20: foloseasc angajatii ca pe niste unelte, ei fiind arhitectii iar angajatii uneltele.

Managementul de secol 21 spune ca oamenii sunt frustrati sa fie doar unelte care nu inteleg ce li se intampla. Scoliti sau nu, angajatii din generatia X si Y sunt dibaci, ei fiind acum mici arhitecti care au propriile lor unelte IT. Accentul trebuie pus pe motivare nu pe constrangere, pe participare la decizii nu pe executie izolata, pe acces la informatia completa nu pe micro-management cu task-uri traduse, pe interes fata de cariera si invatarea continua a personalului nu doar pe transferul de efort de la angajat catre angajator.

Din ce in ce mai greu sa faci antreprenoriat fara inovare

Antreprenoriatul fara inovare, in zilele noastre, devine ceva destul de greu de indeplinit. Agentii economici sunt atat de multi, se bat pe aceiasi felie, incat este foarte greu sa mai patrunzi intr-o piata existenta, dinamica, intr-o efervescenta continua, unde standardele sunt mari si diferentierea a ajuns deja in mintile consumatorilor.

Inovarea iti garanteaza:
- diferentiere instanta fata de competitie
- crearea de noi piete unde doar tu esti regele (daca stii sa iti pastrezi avantajul)
- accesul la venituri ale clientilor care se consumau pe piete total diferite
- succes garantat pentru ca rezolvi probleme care par imposibil de rezolvat

Cum spuneam, reusita prin inovare este data de rezolvarea unor probleme greu de rezolvat, care nu cunosc o rezolvare in prezent. Problemele rezolvate prin inovare trebuie sa fie futuriste, de genul SF. Antreprenorul trebuie sa-si seteze tinte inalte, care par imposibil de rezolvat chiar si pentru el, insa trebuie sa fie perseverent si sa aiba in minte succesul final, nu problemele care il impiedica sa ajunga acolo. Inconveninetele trebuie ocolite, problemele trebuie rezolvate, angajatii si partenerii trebuie stimulati sa fie creativi.

Adoptia este instanta pentru ca inovarea rezolva ceva presant, a carui rezolvare omenirea o asteapta intr-un viitor mult mai indepartat:
- vindecarea sau stoparea evolutiei cancerului
- vacante in spatiu
- automobile nepoluante cu mare independenta energetica
- case ecologice, trainice, solide, dar in acelasi timp si ieftine
- transport rapid si ieftin intre orase indepartate la viteze de peste 1000 km\ora
- energie foarte ieftina din surse regenerabile
- apa potabila la discretie acolo unde nu exista surse de apa

Produsul inovativ trebuie sa starneasca in mintea consumatorului curiozitatea "cum faci asta?", dorinta instanta de a fi proprietar "cand e gata?", si sa fie dispus sa renunte la o suma de bani pentru a se inscrie pe lista de asteptare.

De ce a fi angajat nu va fi niciodata profitabil

Profitabilitatea vine cand inveti din greu cum sa repeti mai usor un proces pe care sa-l aplici in cat mai multe proiecte\vanzari\eforturi viitoare. Companiile creaza produse care sa devina cat mai rapid solutii pentru cat mai multi clienti. Cu o marja de flexibilitate bineinteles, pentru ca nu se poate generaliza la nesfarsit intrebuintarea un produs fara pierderi pe mai multe planuri.

Compania isi trage profitul din faptul ca anumiti angajati au optimizat anumite procese si obtine acum valoare la costuri scazute. Procesul devine scalabil si va fi repetat pe clienti diferiti. Optimizarea procesului de dezvoltare sau obtinerea unui bun intr-un anumit cost de timp\bani\calitate, impreuna cu optimizarea procesului de marketing\vanzari\distributie este pentru companie momentul "evrika", moment de indeplinire a misiunii, de atingere a scopului.

Ca angajat, esti implicat in diverse activitati\procese si ai sarcina de a le indeplini in norme, dar sunt foarte multe companii care lucreaza cu oameni specializati\creativi ce au sarcina de a optimiza si imbunatati procese. Pentru categoria din urma am emis urmatoarea teorie: optimizarea unui proces de catre companie devine profit, insa optimizarea aceluiasi proces de catre angajat devine norma. Pentru companie un anumit efort este cale spre minimizarea eforturilor, iar pentru angajat acelasi efort este cale pentru urmatorul efort.

Ca si angajat, daca inventezi o solutie rapida la o problema grea pe care nici un alt angajat nu o poate rezolva si nici in piata nu se gasesc solutii bune si la cost potrivit, nu vei avea nici un castig\avantaj din acest efort pe viitor. La fel, daca te angajezi la o noua companie si aduci cu tine o experienta mare pe anumite seturi de probleme, nu vei avea nici un avantaj din faptul ca rezolvi problemele elegant\rapid\fara costuri mari de intretinere\refacere.

Compania te indruma sa-i rezolvi problemele repede si bine, fara ca tu sa obtii nici un avantaj din calitatea individuala de a fi capabil in masura in care esti. Angajatorul nu-ti va oferi mai mult decat un "foarte bine", dupa care iti inmaneaza urmatoarea problema de rezolvat. Urmatoarea problema poate sa fie similara cu prima, insa nu ai voie sa te folosesti de timpul castigat din optimizarea procesului anterior. Timpul ramas liber pentru ca tu faci acum acelasi lucru mai repede, este al companiei, si il va folosi ca sa rezolvi\optimizezi mai multe procese.

Din cauza acestui lucru joburile super-specializate nu capitalizeaza. Nu sunt decat un dead-end job. Trebuie sa urmaresti job-urile de mijloc: platite la nivel mediu, mai putin decat specialistii dar mai mult decat cei mai prost platiti, insa din care poti capta experienta in directia dorita (management, vanzari, antreprenoriat).

Idei cu feedback bun dar care nu pot fi afaceri de succes

Multe startupuri esueaza pentru ca pornesc la drum bazate pe idei bune ce au obtinut un feedback incurajator de la potentialii clienti, insa in momentul lansarii doar putini din acesti potentiali clienti doresc cu adevarat sa cumpere produsul.

Se intampla acest lucru deoarece intrebarile catre potentialii clienti nu au fost formulate corect. Pentru a valida ideea intr-un mod corespunzator, clientii trebuie intrebati daca ar renunta la o suma de bani\timp pentru a cumpara produsul sau serviciul final.

Daca sunt intrebati "daca l-ar folosi", raspunsul acestora poate fi unul pozitiv, cu mult entuziasm in jurul ideii, pentru ca in general oamenii sunt optimisti referitor la comportarea lor din viitor.

Insa, daca schimbi modul de adresare si intrebi daca ar fi dispusi sa renunte la timp\bani pentru a folosi produsul, oamenii devin rationali si trec propunerea prin filtrul gandirii. Se concentreaza sa afle daca rezolvarea presupusei probleme merita vreun efort din partea lor, financiar sau de timp. Daca produsul nu este util si nu i-ar ajuta in rezolvarea anumitor inconveniente apasatoare, feedback-ul va fi negativ.

Oamenii mai ofera feedback pozitiv si pentru ca:
- nu vor sa para ciudati
- nu vor sa supere pe cel care vine cu ideea (vor sa-l incurajeze)
- se gandesc ca solutia este buna pentru cineva (dar nu pentru ei)

Pentru a preveni raspunsurile false, potentialii clienti trebuie indreptati spre angajamente, implicare, pentru ca doar in acest fel poti afla daca problema este reala si necesita rezolvare.

De ce pietele nationale au devenit prea mici

Am observat ca nu mai este rentabil sa creezi servicii regionale sau nationale. Cu exceptia catorva industrii, a avea unul sau cateva zeci de puncte de vanzare nu mai este rentabil.

Acest fenomen se intampla datorita globalizarii. Vina globalizarii nu vine din faptul ca satureaza piata cu companii si creste competitivitatea. Vina globalizarii este ca satureaza piata cu produse, servicii, oferte, pachete si satisface nevoi diverse ale populatiei.

Ne aflam intr-o piata globala, cu o competitie generica, adica mai multe companii se bat pe aceleasi venituri ale unui individ si toate incearca sa-l atraga si sa-i satisfaca alta placere sau durere (da, durere, asa am inceput sa numesc nevoile, ca sa am o perspectiva mai clara asupra lor, si anume ca un produs nu rezolva o nevoie pana cand nevoia nu este o durere pentru client).

Imi vine in minte perioada comunista. Oamenii aveau venituri dar nicidecum multimea de produse pe care le putem procura astazi. Daca in perioada comunista ai fi scris o carte interesanta, aveai la dispozitie o piata nationala mare care ti-ar fi garantat venituri pentru a iesi pe profit. Astazi, in capitalism, piata nationala pentru o carte de succes este prea mica deoarece interesele \ dorintele \ nevoile \ posibilitatile oamenilor sunt diverse datorita globalizarii, si foarte putini oameni ar fi interesati de cartea noastra.

In acest context, atentia companiilor trebuie indreptata la nivel transnational (mai multe tari din aceiasi regiune), international (doua sau mai multe continente) sau global (peste tot in lume). Tehnicile de marketing au evoluat si ele din offline in online, canalele de distributie la fel si totodata modalitatile de a crea produse s-au schimbat ca sa corespunda nevoilor reale astfel incat sa genereze venituri.

Lumea nu mai este cea pe care o stiam, si cine nu observa globalizarea va ramane in urma.

Prioritatile pe linia de timp ale unui startup

Cele mai multe startup-uri esueaza fie pentru ca nu se potrivesc cu nevoile pietei (market fit), fie au un produs bun dar nu reusesc sa il distribuie catre clienti (customer traction). Un startup ar trebui sa se defineasca prin "crestere rapida si generare de vanzari", si tot ceea ce este intreprins se face doar pentru acest scop. Ceea ce inseamna ca si procesul de "product development" se supune acestui scop. Crearea produsului este importanta dar nu este un scop in sine, insa in aceasta capcana cad foarte multi antreprenori care isi cheltuie efortul pe dezvoltarea produsului, cand insa de foarte multi ori inca nu este nevoie de un produs.

Asadar, cele mai multe startupuri esueaza pentru ca nu parcurg anumite etape intr-o anumita ordine. Cele mai frecvente greseli ale antreprenorilor la inceput de drum, in functie de estapa in care au fost facute, sunt urmatoarele:

Greseli inainte de a iesi pe piata (start mode)

• nu au studiat dorintele reale ale clientilor (sau nu au fost experti in domeniul ales)
• practic nu au rezolvat nici o problema cu ideea lor (nu au incercat obtinerea de feedback, nu au banuit nimic din faptul ca nu exista competitie)
• s-au bazat pe alte produse din piata, sau pe un trend, fara sa prevada viitorul acestora (comportamentul de consum s-a schimbat rapid)
• nu au studiat viabilitatea tehnologica pentru indeplinirea misiunii (au subestimat complexitatea necesara)
• nu au studiat competitia si standardele ridicate din piata
• neintelegeri intre cofondatori (s-au grabit in alegerea cofondatorilor)
• nu au putut atrage fonduri (pitch-ul catre investitori trebuie facut atunci cand ai deja venituri din idee sau ai foarte multi utilizatori)
• foarte multi bani s-au cheltuit pe avocati desi nu era necesar (puteau sa faca singuri cele necesare)
• inabilitatea de a estima costurile produsului
• inabilitatea de a estima marimea pietei
• nu s-au inconjurat cu parteneri si cu persoane care sa cunoasca domenii conexe
• nu au segmentat piata pentru a se specializa, creand avantaj competitiv (au incercat sa faca totul pentru toti)

Greseli dupa iesirea pe piata (growing mode)

• scalarea prematura a echipei inainte ca vanzarile sa creasca (inainte sa fie nevoie din lipsa de personal)
• au atras clienti prin metode offline (conferinte, targuri), consumatoare de timp si bani (in loc de metode online - linkedin, email)
• au creat stocuri de produse fizice inainte sa le vanda (blocand bani pentru crestere)
• au depins de un singur canal de distributie (ceea ce a dus la falimentul companiei pentru ca fiecare canal nu era suficient de bun pentru a genera profit suficient)

Antreprenorii de succes recomanda impartirea efortului in doze de 50% din efort pentru "customer development" si 50% din efort pentru "customer traction", ambele procese trebuind sa se desfasoare in acelasi timp si sa se completeze unul pe celalalt. Aceasta metoda vine sa optimizeze modul in care te dezvolti si scade sansele de nereusita pentru ca te axezi in acelasi timp (1) atat pe dezvoltarea unui produs in concordanta cu piata cat si pe (2) atragerea de clienti sau utilizatori. Acestea doua sunt cauzele pentru care cele mai multe idei esueaza, si avand focusare in prim plan pe ambele vei putea intelege rapid daca ideea poate avea succes, in ce directie trebuie sa mergi, fara a investi sume foarte mari intr-un produs care la final nu poate fi vandut.

Exista cazuri cand pentru a porni o afacere nu este inca nevoie de o platforma automatizata (sau specializata), ci totul poate fi creat prin combinarea platformelor existente (facebook, wordpress, ecommerce), cel putin pentru perioada de inceput pana dovedesti tractiune de utilizatori si venituri. Alte cazuri, pentru perioada de inceput nu presupun nici macar combinarea platformelor existente pentru a oferi o interfata client, ci doar o platforma minimala pentru gestionare (email, mini CRM, telefon) cu ajutorul careia antreprenorii pot executa manual aceleasi operatii pe care clientii le vor executa mai tarziu folosind platforma speciala (daca ideea se dovedeste profitabila).

In general, un produs dovedeste "market fit" daca 40% din utilizatorii initiali nu si-ar imagina viata fara el. Toate notiunile explicate mai sus (axare pe "market fit" + "customer traction") te forteaza sa te focusezi pe ceea ce trebuie, la timpul potrivit, in loc de focusare pe crearea unui produs cu feedback bun dar care la lansare nu este dorit de nimeni.

In concluzie, prioritatile in timp ale unui startup trebuie sa fie:
- idee validata prin conditiile de antrepriza (vezi aici)
- dezvoltarea conceptului de produs prin "product development"
- optional, daca este nevoie, platforma ieftina bazata pe solutii existente
- "customer development" si testare "market fit" prin "customer traction"
- crestere prin efort manual si cu ajutorul platformei minimale
- crearea platformei scalabile si crestere prin canalele de marketing
- dezvoltarea continua a platformei si cresterea bazei de utilizatori

Cand are loc antrepriza ?

Prin antrepriza ma refer la actul de a intreprinde, sau a intre-prinde, a "prinde intre", a fi "prins intre" furnizori si clienti, sau a crea un lant prin a "prinde" furnizorii dintr-o parte si clientii de cealalta parte.

Antrepriza are loc, din punct de vedere temporal, doar cand se intrunesc mai multe conditii. Bineinteles, sunt intreprinzatori care creaza companii ce nu-si croiesc un drum in piata, dau faliment, nu au vanzari, ceea ce inseamna ca in realitate nu au intreprins, ci au pornit fara o prinsoare sigura intre furnizori si clienti.

Teoretic, intre-prinderea trebuie sa fie sigura, si chiar daca nu exista clienti in spate care sa garanteze acest lucru, trebuie sa existe o garantie a succesului prin masuratori stiintifice. Altfel nu putem discuta de intre-prindere (afacere sau antreprenoriat) ci de incercare, dorinta nefondata, risc necontrolat, viitor incert, posibilitati reduse.

Antrepriza are loc cand s-a gasit o categorie de clienti bine definita, reala, pregatita sa cumpere sau care a cumparat deja prin contract produsele companiei ce provin din imbinarea factorilor de la furnizori cu factorii interni. Imbinarea factorilor bruti de la furnizori prin procese interne are ca rezultat obiectul dorit de clienti, fara de care nu ar exista antrepriza.

Antrepriza are loc cand clientii percep ca valoroasa activitatea intre-prinderii, cand au nevoie de rezultatele acesteia, deoarece nici furnizorii si nici ei insisi nu pot rezolva aceleasi nevoi la calitatea, cantitatea si cu beneficiile dorite.

Antrepriza are loc cand desi intre-prinderea poate fi benefica pentru clienti si furnizori, s-a gasit o modalitate de a supravietui si a scoate profit in urma activitatii desfasurate. Adica s-a gasit un model de business viabil, care sa finanteze activitatea de intre-prindere.

Putem rezuma ca intre-prinderea are loc doar atunci cand se intrunesc anumite conditii.

1. Conditii legate de clienti:
a) compania a gasit o nisa cu clienti si furnizori unde poate intre-prinde datorita avantajelor create pentru clienti
- avantaje date de economii
- avantaje date de calitate
- avantaje date de problemele rezolvate
- orice avantaj dat de perceptia clientilor

b) clientii vor castiga utilitate dorita pe care nu o pot crea singuri cu incadrare in parametrii doriti (cost, calitate, riscuri, timp, beneficii, focusare - acest lucru este important pentru ca uneori se incearca intre-prinderi care pot fi obtinute la aceiasi parametri chiar de clienti sau se incearca crearea de utilitate care nu este dorita de clienti, in timp ce acestia nu sunt consultati)

c) desfacerea catre clienti este asigurata
- prin contract
- prin fundamentare stiintifica (adoptie fara produs, distributie asigurata, tractiune validata)

2. Conditii legate de concurenta:
a) compania are un avantaj competitiv fata de concurenta ce ii asigura cota de piata (implicit clienti)
- costuri mai mici
- canale de marketing si distributie mai bune
- accesul la anumite piete
- acces la anumiti factori de productie
- avantaje percepute de clienti (cele de mai sus)
- alte elemente de diferentiere ce nu privesc clientii

b) piata este libera, asigurata de stat si lipsita de practici anticoncurentiale (intelegeri, carteluri, monopol, oligopol)

3. Conditii legate de companie (factori interni):
a) s-au depasit punctele critice de intrare in piata (legale, financiare, tehnologice)
b) compania va castiga profit prin modelul de incasare adoptat
c) investitiile se recupereaza relativ rapid

4. Conditii legate de dezvoltarea tehnologica:
a) activitatea intre-prinsa are rezolvare tehnica, fie prin cercetare-dezvoltare fie prin inovatiile accesibile pe piata

Toate conditiile de mai sus sunt necesare de indeplinit pentru a spune ca intre-prinderea poate avea loc, iar compania poate trece la urmatoarele etape de inchegare si activitate. De aici mai departe intra in ecuatie alte conditii pentru managementul, mentinerea si cresterea afacerii, pe care le-am trasat aici.

Cine creaza bani falsi

Actualul sistem financiar este nesustenabil si o criza mondiala este iminenta. O spun pentru ca sistemul este astfel conceput incat sa poata fi controlat de o mana de oameni, si sta la discretia acestora sa il mentina functional sau sa-l prabuseasca, dupa cum au acestia nevoie pentru atingerea unor teluri personale.

Nu sunt extremist sau sustinator al teoriei conspiratiei, insa altfel nu imi pot explica adoptarea globala a unui sistem imperfect, cand exista altele mult mai bune, sustenabile, care sa nu duca la maximizarea profitului ci la maximizarea beneficiilor sociale si in acelasi timp sa permita organizatiilor si indivizilor sa se mentina intr-o stare de prosperitate. Nu am un astfel de sistem la indemana pentru a-l explica dar avem oameni foarte destepti care pot fi accesati pentru crearea unor astfel de sisteme.

Toate problemele pleaca de la scopul companiilor: maximizarea profitului. Adica a venit cineva si a spus "aveti voie si e bine sa fiti lacomi". Tot acel cineva a venit si a spus "aveti voie sa creati bani din nimic" pe care eu ii numesc bani falsi, bani fara acoperire in lumea reala. Si a mai spus "aveti voie sa cresteti oricat" adica fara limita de profit, marime si sectoare penetrate. Din cauza acestor trei libertati, care in prezent s-au adoptat la nivel planetar prin globalizare, sistemul financiar-economic nu este sustenabil si se va autodistruge.

Cine creaza bani falsi si cum:

1. Companiile
Nu ai fi crezut, nu ? Tu stii ca firmele creaza valoare, utilitate pe care o ofera pe piata. Tu stii ca firmele au un rol economic, de specializare, si astfel se obtin economii la nivel macroeconomic. Tu stii ca firmele combina factorii de productie astfel incat rezista pe piata doar cele mai eficiente in obtinerea de bunuri cu costurile cele mai mici si preturile cele mai bune. Cum imi permit sa vin si sa sustin: companiile creaza bani falsi, din nimic ?

Companiile creaza bani falsi pentru ca in pretul final al produselor se regasesc: costurile, valoarea serviciului sau valoarea reala adaugata si... o suma de bani fara acoperire pe care companiile ii atrag de partea lor fara sa ii merite. Deci atunci cand cumperi un produs platesti un pret, iar in pret se regasesc: costuri, valoarea serviciului si banii falsi. Costurile reprezinta suma de bani pentru a produce acel bun, valoarea serviciului reprezinta suma de bani dintre costul producatorului si costul personal daca ai fi produs singur acel bun, iar banii falsi reprezinta bani din pretul produsului care nu sunt justificati prin activitatea economica.

Faptul ca firmele au voie sa seteze orice pret doresc, dincolo de valoarea reala a produselor, este tocmai mecanismul prin care se creaza bani falsi. Cand vinzi ceva mai scump decat valoarea lui reala atunci atragi de partea ta o suma de bani nemeritata si creezi un gol de saracie in societate, pentru ca tu prin acei bani castigati gratis poti cumpara lucruri pe care altii le muncesc.

Asadar, companiile prin sistemul financiar actual au voie sa saraceasca societatea, echivalent cu a avea voie sa stochezi in conturi munca inca neprestata de societate. Au voie sa le ia oamenilor banii munciti, pe gratis, si sa ii puna din nou la munca pentru ca ei sa-si refaca iarasi aceiasi bani pe care ele le-au luat. Asta e sistemul financiar, ai voie sa creezi valoare din nimic, deci bani falsi.

2. Bancile
Toata lumea stie ca oamenii depun bani la banci iar pe baza acelor bani ele au voie sa imprumute o suma de 10 ori mai mare. In felul acesta se creaza bani falsi, fara acoperire. Ceea ce face banca este sa dea bani tipariti fara acoperire pentru care oamenii vor munci pentru a-i returna. Deci au voie sa ia din munca inca neprestata a oamenilor o parte nemeritata.

3. Guvernele
Guvernele pot tipari bani prin bancile nationale, bani falsi dealtfel, fara acoperire. Astfel de bani se tiparesc cu diverse ocazii, pentru redresarea economiei, etc.

4. Falsificatorii
Falsificatorii de bancnote si monede creaza sume de bani fara acoperire, bani falsi care pot cumpara munca fara sa o merite. Banii falsi creati de companii, banci si guverne reprezinta cai legale de a fura munca oamenilor, pe cand falsificatorii sunt inca in ilegalitate.

Cum se profita de pe urma cresterii productivitatii

Citat de pe un site din USA:

Using data by the U.S. BLS, the average productivity per American worker has increased 400% since 1950. One way to look at that is that it should only take one-quarter the work hours, or 11 hours per week, to afford the same standard of living as a worker in 1950 (or our standard of living should be 4 times higher). Is that the case? Obviously not. Someone is profiting, it’s just not the average American worker.

Chiar ma gandeam zilele trecute unde dispare bunastarea creata de progres. De exemplu, apare o noua tehnologie si cateva companii fabrica automobile mai repede, mai ieftin si mai bune. Bineinteles diferenta de cost castigat nu se duce nici la clienti, nici la muncitori. Cele cateva firme detin avantaj competitiv si pentru inceput vor face profit iar cu timpul toate companiile de automobile vor adopta noua tehnologie si in mod normal ar trebui sa inceapa batalia preturilor pana cand diferenta castigata prin noua tehnologie se va regasi in buzunarul cumparatorilor.

Insa companiile actioneaza altfel. Pentru a putea pastra diferenta castigata din tehnologie, firmele vor imbunatati calitatea  produselor existente, vor adauga noi sisteme automobilelor, vor vinde artificial mai mult pentru a putea opri profit pe un produs mai scump. In acest fel tot companiile profita, iar consumatorii finali au doar calitate mai buna la acelasi pret. Din pacate in acest mod societatea nu mai progreseaza, pentru ca desi productivitatea creste, suntem fortati sa muncim la fel de mult pentru aceleasi produse care au doar o calitate mai buna.

Poate ca nu intotdeauna ne dorim o calitate mai buna. Ce s-ar intampla daca bunastarea generata de progres ar fi oferita consumatorilor printr-un pret mai scazut sau prin timp liber pentru muncitori? S-ar surpa capitalismul? S-ar suprapopula planeta? Poluarea ar creste in intensitate? Nu, daca ar exista un management al societatii bine pus la punct, o societate in care castigul de productivitate ar fi folosit pentru timp liber petrecut in natura, in calatorii, in activitati demne de o specie umana evoluata, educata si inteligenta.

Managementul resurselor umane mai pe intelese

Posturile (sarcini, competente si responsabilitati) sunt astfel construite incat sa minimizeze importanta angajatilor in companie cu scopul:
- de a putea inlocui pe oricine usor si oricand
- de a mentine salariul sub un anumit prag
- de a pastra angajatul cat mai mult in companie

Actionand in acest fel, companiile isi ating mai usor tintele, obiectivele financiare, gradul de efort pentru managementul resurselor umane. Piata muncii s-a schimbat in ultimii 5-10 ani, managementul resurselor umane a devenit mai inteligent si mai viclean decat oricand.

De ce sa inlocuiesti pe oricine usor si oricand
Fie ca pleaca un angajat, fie ca il concediezi, fie ca il avansezi, postul sau ramane liber. Daca e necesar sa umpli golul ramas, ai nevoie de un om rapid pentru ca altfel compania va intarzia proiecte, va pierde proiecte noi, in consecinta va pierde bani. Dar cum sa inlocuiesti rapid un angajat daca omul respectiv avea o importanta majora in companie prin capacitatile sale individuale ? Simplu. Daca un post este important si reprezinta un risc pentru companie il spargi in mai multe posturi mai simple pana cand ai nevoie de persoane pregatite la nivel mediu, ce pot fi inlocuite usor, oricand, fara impact mare asupra organizatiei. De ce sa risti altfel ? Asa se intampla ca persoane foarte bine pregatite nu isi gasesc joburi pe masura competentelor - astfel de joburi nu mai exista.

De ce sa mentii salariul sub un anumit prag
Psihologii si sociologii au ajuns la concluzia ca mentinerea salariului sub un anumit prag, cat sa nu-ti permiti prea multe, reprezinta un avantaj pentru companii. Cum ? Simplu. Mentinand salariul incat sa-ti permiti o casa in zeci de ani, sa-ti permiti vacante doar odata sau de doua ori pe an, vei antrena personalul sa se mentina permanent in starea "work mode". Daca banii ar fi suficienti, motivarea pentru munca scade, productivitatea la serviciu scade, productivitatea nationala scade, oamenii ar fi stimulati sa schimbe banii cu timp liber, ar fi mai defocusati. Asa se face ca persoanele foarte bine dotate din punct de vedere intelectual nu isi gasesc joburi bine platite, pe masura capacitatii si a valorii pe care o pot aduce - astfel de joburi nu mai exista. Persoanele sunt fortate de piata sa accepte joburi sub nivelul lor, sa functioneze in mod subturat, si sa produca sub nivelul lor capacitiv.

De ce sa pastrezi angajatul cat mai mult in companie
Oamenii sunt mai importanti decat masinile. Pana se va inventa un AI suficient de bun incat sa inlocuiasca orice personal, doar oamenii pot interpreta informatii, doar oamenii devin banci de cunostinte, oricat de mult s-ar documenta proiectele. Cand pleaca un om el pleaca cu tot know-how-ul dobandit: cultura organizatiei, modul de a face lucrurile in acea companie, reguli, cunostinte, proiecte. Noul angajat va redobandi toate acestea in luni sau ani de zile, pana atunci el nu este la fel de productiv ca vechiul angajat, cu toate ca va incasa acelasi salariu. Mai exista si riscul ca noul angajat sa nu se potriveasca, si atunci procesul de recrutare trebuie reluat de la capat. Asa se face ca oamenii bine pregatiti sunt refuzati pe un anumit post deoarece reprezinta riscuri, pot pleca relativ prea devreme din companie pe un post mai bine platit, sunt mai greu de controlat deoarece au personalitate. Nu cat esti de competent conteaza, ci cat de mult poate scoate compania de la tine, si pentru cat timp. Din nou, persoanele sunt fortate sa lucreze sub nivelul lor, sa se vanda sub demnitatea lor pentru a fi acceptati la un loc de munca.

De ce atata rautate din partea statului si a companiilor ? Nu as putea spune ca este o rautate voita, ci una involuntara (ca un scop ascuns al mainii nevazute?!). Capitalismul gandeste si proceseaza la nivel de mase. Fata de comunism, trateaza exceptiile putin mai bine, in sensul ca oamenii cu capacitate peste medie vor fi mai bine plasati in societate, cu un serviciu mai bun, un venit mai bun. Insa capitalismul nu isi propune ca exceptiile intelectuale sa fie rasplatite la capacitatea lor. Isi propune doar ca fiecare sa aiba o activitate, fiecare sa fie stimulat sa munceasca, fiecare sa produca cat mai mult pentru economie.

Management si metodologii de dezvoltare software

Scrierea de programe software este una din meseriile cele mai nereglementate. Cu ajutorul unui limbaj de programare, o problema se poate rezolva prin mai multe modalitati, folosind mai multe abordari. Uneltele pentru dezvoltatori ofera o libertate foarte mare pentru a putea rezolva orice tip de problema. Framework-urile vin sa ajute dar nu sunt acolo pentru a impune modul in care sa muncesti, nu ajuta la stabilirea calitatii codului sau la crearea de solutii scalabile.

S-ar putea crede ca un dezvoltator experimentat este mana ceareasca intr-o companie. Insa experienta nu dovedeste decat lovirea de multe probleme tehnice iar valoarea unui senior este masurata in productivitate, nimeni nu se asteapta ca un senior sa se alinieze automat la obiectivele interne ale companiei.

Am compilat cateva metodologii de rezolvare a problemelor folosind limbaje de programare care ar trebui sa ajute compania pentru cresterea productivitatii, a eficientei, a scalabilitatii, a indeplinirii obiectivelor, a managementului schimbarilor, a minimizarii riscurilor, a cresterii calitatii produselor.

1. Orice efort de dezvoltare trebuie sa porneasca de la taskuri simple spre cele complexe
Dezvoltatorii primesc sarcini in batch-uri, adica in liste de task-uri pe care trebuie uneori sa le estimeze, dar intodeauna sa le rezolve. In majoritatea cazurilor pe nimeni nu intereseaza cum isi organizeaza dezvoltatorul munca, toti sunt interesati de output-ul final si de alinierea lui cu specificatiile. Insa ordinea in care tratezi task-urile are un impact asupra obiectivelor companiei mai mult decat se poate crede. Dezvoltatorii se autostimuleaza sa rezolve mai intai task-urile grele, pentru ca ele sunt cele mai incitante si ofera cea mai mare recompensa prin satisfactie. Astfel task-urile simple sunt rezolvate ultimele cand interesul pentru ele este scazut, si cand timpul necesar aproape nu mai este suficient deoarece task-urile interesante au tendinta de a fi prelungite pentru a putea fi savurate in totalitate. Rezolvand task-urile mici la inceput:
- se pastreaza bucata interesanta pentru final, motivand creierul sa rezolve problemele simple pentru a trece cat mai repede la cele interesante
- dezvoltatorul este introdus treptat in atmosfera proiectului care poate n-a mai fost vizitat o lunga perioada, astfel se face o pregatirea pentru task-urile importante

2. Limbajele au fost create pentru a dezvolta mai intai cadrul-structura si apoi pentru a rezolva probleme
Dezvoltatorii folosesc intotdeauna direct sintaxa limbajelor pentru a rezolva probleme. Acest mod de abordare duce cu timpul la cod greu de inteles, nestructurat, care dupa o perioada nu poate fi inteles nici macar de autor. Putini stiu ca limbajele exista pentru a transpune logica problemelor in structuri tip pseudocod, in metode numite corespunzator, in entitati separate structurate corect. Lucrand astfel:
- codul va putea fi citit si inteles dintr-o singura privire
- schimbarile ulterioare de functionalitate vor forta dezvoltatorul sa incadreze noile cerinte pentru a se armoniza cu structura cadru, rezultand o solutie mentenabila si nu una dezorganizata
- structurile cadru vor evolua de la particular spre general odata cu marimea solutiei, rezultatul fiind scalabilitatea acestora, modularitatea lor

3. Faza de proiect presupune etapele initiere, dezvoltare si la final testare
Procesul de dezvoltare software trebuie sa parcurga anumite etape fara de care se va dezvolta haotic si se vor introduce erori in produsul final datorita managementului defectuos. Cele mai frecvente erori sunt cele legate de nerespectarea procesului de dezvoltare. Dezvoltatorii primesc date, informatii, specificatii brute, cazuri netratate la nivel superior, toate acestea in timp real pe toata durata etapei de dezvoltare software. Acest lucru duce la crearea de produse de proasta calitate deoarece este sarita etapa de initiere care presupune: existenta unui business case, comunicarea scopului si a beneficiilor finale urmarite tuturor celor implicati in proiect, analiza de business cu use case-uri, analiza tehnica, arhitectura, si in final specificatii care sunt input pentru etapa de dezvoltare. Sunt frecvente cazurile cand etapa de testare este sarita sau este efectuata tot de echipa de dezvoltare care nu are nici interesul nici competentele necesare.

Sunt mult mai multe de spus pe aceasta tema insa daca se vor respecta cele trei indicatii de mai sus ca prima faza de reproiectare a procesului de dezvoltare software, compania va avea un avantaj competitiv fata de multi competitori din piata. Eficientizarea dezvoltarii software nu este usoara si presupune accesul la cunostinte atat tehnice cat si de management general de organizatie.

Cum sa-ti invalidezi rapid ideea de startup

Pentru cei care nu dispun de fonduri mari, care nu au deja o companie de succes in spate pentru a-i sustine, care sunt la inceput de drum, este esential sa-si valideze cat mai rapid ideea de afacere inainte sa investeasca vreo resursa.

Validarea se face printr-un "studiu de piata". Studierea pietei este executata de specialisti de marketing si are ca scop relatarea situatiei curente a pietei pe o anumita nisa, descoperirea usitelor de intrare pe piata, crearea de avantaj competitiv, directionarea startupului spre o anumita abordare a segmentelor / competitorilor / clientilor.

Studiul de piata este o procedura costisitoare care poate dura de la cateva saptamani pana la cateva luni, cu costuri destul de mari. Antreprenorul are insa la indemana tehnici de verificare prin negatie. Personal am avut in ultimele 6 luni cel putin 5-6 idei bune, insa nu erau bune pentru un startup ci pentru companii de o anumita marime. Cum am aflat asta? Scanand competitia, marimea lor si incercand sa gasesc competitori de talie mica.

Prima regula in business este "cei mici fac afaceri cu cei mici, iar cei mari fac afaceri cu cei mari". Majoritatea ideilor bune pe care le-am avut puteau fi puse in aplicare doar de companii mari pentru ca se adresau unor clienti la fel de mari. In industria B2B totul se rezuma la incredere si imagine, nu conteaza ca aceleasi capabilitati le are si o firma mica; o firma mare va alege intotdeauna ca furnizor doar o firma mare. Doar daca serviciul este inovator si unic va convinge firmele mari sa il foloseasca, altfel ar alege varianta furnizorului de aceiasi talie.

Antreprenorii isi pot invalida rapid ideile folosindu-se de teoria de mai sus. Daca ideea nu este fulgerator de inovatoare si afacerea incearca sa patrunda pe o piata formata din competitori de calibru, atunci ideea nu este valida, chiar daca pe piata este destul loc, chiar daca s-ar oferi si un avantaj competitiv atragator.

Din pacate cele mai multe idei bune pentru antreprenorii mici sunt invalide datorita principiului de mai sus. De ce? Pentru ca pe segmentul B2B antreprenorii observa probleme care exista doar in companii medii si mari, dar nu exista si la companii mici. Doar dupa ce treci de o anumita marime ca si companie incep sa apara probleme de un anumit tip, antreprenorii le observa insa firmele cumpara doar de la cei de talia lor.

Antreprenorilor nu le ramane decat sa abordeze piata de B2C sau piata de consumatori directi, o piata dinamica, mai greu de multumit, dar la indemana, accesibila. Sau bineinteles, abordarea B2B pentru companii mici. Dupa ce se creaza businessuri solide din aceste nise se trece la faza de expansiune pe noi verticale care abordeaza clientii medii si mari.

Alte cateva motive pentru care B2B este greu de abordat de startupurile mici:

• aceasta piata are nevoie de solutii complete din start, companiile mari nu isi permit dezvoltarea agile specifica startupurilor
• solutiile sunt mai complexe, dezvoltarea dureaza mai mult, vanzarile si integrarile sunt lente, incasarile vor veni tarziu, dar startupurile au nevoie de cicluri mai scurte de incasari
• in B2B riscurile de rezolvat sunt mai mari, mult prea mari pentru un startup aflat la inceput de drum
• solutiile trebuie customizate in mare parte pentru fiecare client, cu efort separat, ceea ce ridica complexitatea, necesita experienta multa pentru a obtine economii de scara, experienta care nu se regaseste intotdeauna la o companie la inceput de drum
• clientii business sunt mai putin numerosi decat consumatorii finali
• segmentul B2B necesita expertiza in domeniul abordat, cunoasterea operatiunilor clientilor, cunoasterea punctelor critice de intrare in piata, cunoasterea legislatiei, cunoasterea problemelor reale
• ai nevoie de credibilitate, sa dovedesti ca ai implementat cu succes solutii mari la alte companii
• ai nevoie de contacte in piata, pentru a putea ajunge cu solutia acolo unde exista nevoia

Cand nimic nu functioneaza insa nu e vina nimanui

Intr-o companie, mai ales in departamentele de productie sau operationale, sunt frecvente situatiile cand apar erori in proces ce necesita rezolvare imediata. Nu de dragul de a gasi vinovati ci din dorinta de a imbunatati procesul se investigheaza incidentul pentru a gasi activitatea gresita ce trebuie supusa unei proceduri de corectie.

Astfel de situatii se pot finaliza cu concluzia "nu e vina nimanui", si totusi ceva a functionat prost. Angajatul X a predat o lucrare ce nu s-a potrivit in sistemul Y, insa in proces exista mecanismul Z care trebuia sa detecteze incompatibilitatea dar care nu a functionat pentru cazul de fata pentru ca echipa T l-a instalat intr-un format ce nu a fost niciodata testat de angajatul U.

Intrebare: a cui e vina? Vina este a managementului, insa pare ca este a niciunuia sau a tuturor. Desi fiecare trebuia sa fie backup-ul celuilalt, erorile isi croiesc cai si gasesc configuratii pentru care modelul teoretic gandit initial nu mai functioneaza. Mecanismele care au fost instalate in proces pentru a preveni astfel de situatii s-au rostogolit unele peste altele.

Intrebare: ce trebuie facut? Fiecare sa isi revizuiasca activitatile, iar mecanismele automate trebuie corectate. Cazul intalnit trebuie sa poata fi rezolvat din orice stagiu al procesului refacut.

Erorile tind sa se distribuie in organizatie in mai multe noduri (grupuri, persoane) sub forma de neintelegeri, nesincronizari, nealinieri. Vinovat de aparitia erorilor nu este nimeni pentru ca acestea sunt umane si normale pana la un punct in orice organizatie. Insa vinovat de distributia erorilor in diverse locatii pana la punctul in care nimeni nu mai este vinovat de nimic, este managementul.

Managementul trebuie sa acorde o permanenta atentie catre sarcinile angajatilor, responsabilitati, competente, relatii, comunicare, ierarhie, desfasurare, organizare, control, evaluare, obiective. Nu numai ca doar asa sunt prevenite cazurile "nu e vina nimanui", ci doar asa sistemul organizational este structurat corect, aliniat corect, intr-o configuratie prin care poate functiona la eficienta si economicitate maxima.

Se intampla ca in multe companii lucrurile sa mearga prost intre echipe, intre departamente, intre doi manageri, intre manager si subalterni, in procesele de munca in general, si toate aceste probleme sa fie din cauza unor erori de organizare. Erori mici dealtfel, dar multe si distribuite in toate procesele pana la limita observabilului.

Ce poate fi mai rau decat procese in care se ascund erori? Raspuns: procese care nu implementeaza etapele corecte dar si lipsa unor procese; acestea doua sunt raiul erorilor in care se pot ascunde de voie fara sa fie observate.

Sunt ferm convins ca orice eroare introdusa de un angajat are o eroare corespondenta in sistemul de management al companiei: organizational, decizional, metodologico-managerial, informatic si de resurse umane. La fel de convins sunt ca eroarea a aparut mai intai in acest sistem inainte sa apara la angajat.

Cum pornesti si cresti o companie

Foarte multe idei bune ajung sa nu fie fezabile pentru ca nu stii sa le pui in practica. Pe scurt, lipseste strategia. Am pus cap la cap informatii observate in piata, preluate din cartile de marketing, metodologii manageriale, cunostinte transmise de lideri pe nisa business si mi-am format o opinie referitor la cum trebuie sa pui o idee in practica.

Focus si concentrare
Citesc adesea ca trebuie sa fii focusat si concentrat ca sa-ti impui ideea in piata. Numai ca cei care transmit aceste indemnuri nu explica concret care este semnificatia cuvintelor "focus" si "concentrare" in acest context. A te concentra inseamna a controla modul in care pornesti. Trebuie sa ai o strategie de expansiune la nivel global, insa trebuie sa pornesti focusat pe un segment mic de piata, sa tratezi nevoile (chiar particulare) ale catorva clienti. Iti creezi o tactica, negociezi cu acei 2-3 clienti, faci tot posibilul sa-i atragi in afacerea ta prin diferentiere fata de competitie. Dupa aceasta etapa care poate dura luni sau ani, treci la etapa in care iti extinzi numarul de clienti pe tot orasul sau pe toata tara sau pe toti clientii de pe o anumita nisa. Dupa aceasta etapa acaparezi tarile vecine, apoi continentele vecine, apoi creezi noi verticale ori patrunzi in adancime sau pe lateral (adica produci singur ce cumperi de la furnizori sau creezi singur ceea ce fac clientii carora le vinzi).

De ce sa pornesti focusat pe nevoile unui segment mic de piata al intregii pieti pe care vrei sa intrii, si sa nu desfaci produsul din start pentru toti ?
1. Pentru ca nu vei putea crea ceva robust din prima, ceva general care sa corespunda nevoilor tuturor clientilor. Trebuie sa pleci de la nevoile catorva, sa observi, sa aprodundezi, si cu timpul sa generalizezi, sa te reinventezi.
2. Pentru ca a multumi diverse nevoi din faza incipienta necesita un cost foarte mare pe care companiile il pot acoperi de-abia cand produsul este matur.

Controleaza cresterea
Toti isi doresc cresterea afacerilor lor, dar putini sunt constienti ca o crestere prea mare dintr-o data ii poate duce la faliment sau la dezechilibre organizationale. Dezvoltarea trebuie sa fie organica si controlata, pentru a te putea dezvolta atat organizational cat si comercial pe masura ce cuceresti cota de piata sau noi segmente. O crestere inseamna o restructurare interna, o reinventare a companiei, ori acest lucru nu ti-l permiti sarind etape, sau de cateva ori pe an.

Cash versus Profit
Afacerea trebuie optimizata astfel incat sa ai intodeauna un cashflow pozitiv. Adica sa ai bani disponibili pentru operatiuni. Poti fi pe profit dar poti sa nu ai bani deoarece clientii nu isi onoreaza facturile la timp (ai incasari de facut). Lipsa banilor lichizi cand indicatorul de profitabilitate este bun poate insemna blocarea proiectelor, a platilor catre furnizori, ceea ce poate duce la faliment. Trebuie sa redefinim scopul unui agent economic: scopul agentilor economici este acela de a maximiza profitul si a mentine in acelasi timp un cashflow pozitiv.

Studiul de piata
Orice idee de business trebuie sa fie precedata de un studiu de piata amanuntit care sa puna la vedere marimea pietei, numarul tranzactiilor, principalii concurenti si cotele lor de piata, segmentele de piata, marimea cererii si a ofertei, intelegerea nevoilor reale, etc. Toate acestea in date exacte, masurabile, care sa ajute la crearea unui produs cerut, la stabilirea strategiei de marketing, la stabilirea unui avantaj competitiv. Fara un proces de management al produsului care sa inceapa de la studiul de piata, compania se va baza doar pe intuitie si preferinte interne, sursa celor mai multe startup-uri esuate.

Avantaj competitiv
Avantajul competitiv inseamna acele caracteristici de marca sau produs care influenteaza clientii sa cumpere de la compania ta si nu de la competitie. Avantajul competitiv se poate constitui prin:
- cost mai scazut decat al competitiei
- calitate mai buna
- mai multe functionalitati

Valoare adaugata
Valoarea adaugata reprezinta utilitatea pentru care clientii cumpara un anumit produs sau serviciu. O bucata de fier in forma neregulata poate avea o utilitate scazuta, deoarece nu poti face mare lucru cu acel obiect. Insa topind fierul si dandu-i o anumita forma folosind un proces tehnologic, bucata de fier devine utila si poate capta interesul mai multor cumparatori. Valoarea trebuie privita din perspectiva clientului. Atunci cand creezi un produs poate nu are sens sa il dezvolti intr-o anumita directie, insa bazandu-te pe perceptia clientilor, acea directie poate fi drumul spre succes. De o importanta majora pentru orice companie este detalierea pasilor prin care este adaugata valoarea intern. Valoarea se poate adauga prin:
- economii de scara (scade costul datorita volumului)
- economii de gama (produse multiple cu cheltuieli comune)
- economii datorita experientei
- crearea unui lant al valorii combinand mai multe procese sau iesirile mai multor furnizori
- imbunatatirea performantelor sau eliminarea unor constrangeri din activitatile clientilor

Strategii in functie de etapa de viata a companiei
Orice companie are 4 faze de viata: lansare, crestere, maturitate si declin. Strategia, pe fiecare faza, trebuie sa fie:

	Lansare	Crestere	Maturitate	Declin
Obiective	Notorietate si stimularea incercarii produsului	Maximizarea pozitiei concurentiale, cresterea preferintei pentru marca	Maximizarea profiturilor si mentinerea pozitiei concurentiale, sporirea fidelitatii	Reducerea cheltuielilor si valorificarea stocurilor
Produs	Standard, de baza	Extinderea liniei de produs	Relansare, diferentiere	Abandon
Pret	Orientat in functie de costuri	In scadere, de penetrare pe piata	Produs la nivelul concurentilor principali	In scadere continua
Distributie	Selectiva	Intensiva	Intensiva, selectiva	Selectiva, in restrangere
Promovare	Publicitate de informare forta de vanzare puternica pentru convingerea consumatorilor	Cresterea notorietatii, crearea imaginii produsului, promovarea vanzarilor	Publicitate de reamintire; consolidarea imaginii; sporirea fidelitatii	Redusa la minim
Mod de crestere	Crearea pietelor	Patrunderea pe piete	Diferentierea produselor\serviciilor si expansiunea geografica	Diversificarea serviciilor\produselor si strategii internationale
Piete	Locale	Nationale	Internationale	Mondiale
Argumente competitive	Caracteristicile produselor	Comercializare si marketing	Costuri	Stapanirea costurilor si\sau calitatii
Domenii cheie	Cercetare\dezvoltare	Comercial(marketing)	Gestiune	Gestiune si strategie
Concurenti	Putin numerosi	Numerosi	Numerosi	Mai putin numerosi
Variabile cheie de marketing	Calitate si distributie	Publicitate si distributie	Pret si publicitate	Calitate diferentiata si publicitate
Piete	mari cu profiluri mici	mari cu profiluri mari	in diminuare cu profiluri in scadere	mici cu profiluri dispersate